İÇİNDEKİLER

GİRİŞ *

I. STRATEJİ VE STRATEJİK PLANLAMA *

A. Strateji Nedir ? *

B. Stratejik Yönetim Nedir? *

C. Stratejik Dönüm Noktası *

II. ULUSLARARASI STRATEJİK PLANLAMA *

A. Stratejik Planlama Yaklaşımları *

B. Strateji Oluşturmada Temel Adımlar *

III. DIŞ ÇEVRE ANALİZİ / GÖZLEMİ *

A. Çevrede Mevcut Fırsat ve Tehdit Faktörleri *

IV. İÇ ÇEVRE ANALİZİ *

V. STRATEJİ UYGULAMA *

A. Lokasyon Seçimi *

B. Giriţ ve Sahiplik Stratejileri *

1. Joint-Venture (Ortak Giriţim) *

2. Lisans Anlaşmaları *

3. Franchising *

4. İthalat – İhracat *

B. İşletme Fonksiyonları *

1. Pazarlama *

2. Üretim *

3. Finans *

SONUÇ *

YARARLANILAN KAYNAKLAR *

 

 

 

GİRİŞ

 

1990'lı yıllara gelindiğinde, toplam kalitenin, müşterinin sizin firmanızı seçmesi için çok da yeterli olmadığı kavranmaya başlanıyor. Bir zamanlar bozulmayan malları çok iyi bir müşteri bakımı anlayışıyla üretip satabilen firmalar, tüm piyasada başı çekebiliyorlardı. Fakat geçen zaman içinde tüm rakipler bu mucizeyi keşfedip kaliteli hizmet ve üretim konusuna eğildiler. Sonunda, aynı sektörde kaliteleri pek farklı olmayan bir sürü rakip ortaya çıkmış oldu.

Şimdi sorun, toplam kalite felsefesinin rekabette pazar payını artırmaya tek başına yeterli olup olamayacağı. Rakipler de kaliteli hizmet verdiklerine gore, müşterinin rakibe değil, size gelmesi için onlardan ne gibi üstünlüğünüz olması gerekir ? Demek ki, o zaman da yepyeni seyler yapmak zorundasınız.

Dünya değişmiştir ve giderek daha fazla değişmektedir. O nedenle, firmaların oturup rekabet stratejilerini sürekli yeniden gözden geçirmeleri ve tekrar tekrar oluşturmaları bir zorunluluktur.

Özellikle uluslararası arenaya çıktığımız zaman, rakiplerimizin sayısı ve kalitesi arttığında stratejik yönetim felsefesine daha fazla ihtiyaç duymaktayız.

 

I. STRATEJİ VE STRATEJİK PLANLAMA

 

A. Strateji Nedir ?

Strateji kelime anlamıyla “sevketme, yöneltme, gönderme, götürme ve gütme” demektir. Kelime ilk olarak askeri alanda kullanılmıştır. Bir savaşta kazanmak için yapılacak askeri harekatın planlanması ve yürütülmesi bilimidir. 20. Yüzyılın başında askeri bir kavram olarak türkçemize giren strateji kelimesi, düşmanın ne yapabileceği ve ya ne yapamayacağını belirleyerek buna göre genel bir plan yapmak, kendi güçlerini yerleştirerek gerektiğinde harekete geçirmek demektir.

"Strateji, çok yönlü amaçlara ulaşmak üzere kaynakların üstüne önemle gitmek ve harekete geçmek için yapılmış genel programlardır. Bir organizasyonun amaç programları, bunlardaki değişiklikler, kaynakların bu amaçlara erişmek için kullanılması, kâr yönetimi politikaları, temel uzun dönemli amaçların belirlenmesi, faaliyetlerin bunlara adapte edilmesi ve gerekli kaynakların dağıtılması, işte tüm bu süreç ve faaliyetler işletmenin stratejisini oluşturur."

İşletme açısından stratejiyi Andrews “İşletmenin hangi işi yaptığını veya yapmak istediğini: ne tür bir işletme olduğunu veya olmak istediğini tanımlayan amaç, hedef ve görevlerin tümü ve bunları gerçekleştirmek için gerekli yöntemlere verilen addır” diye tanımlamıştır.

Hofer ve Schendel ise stratejiyi “işletmenin iç kaynakları ve kabiliyetleriyle dış çevrenin fırsat ve tehditleri arasında uyum sağlayacak faaliyetler” olarak ele almaktadır.

Arman Kırım “strateji nedir?” Sorusuna şöyle cevap veriyor:

“Strateji, farkı yaratmaktır. Aynı müşteriye, rakiplere oranla çok daha farklı yararlar sunabilmektir. Bunun için her kurum “iş tasarımları”nı yeniden gözden geçirmelidir. Bugün için toplam kalite zaten bir zorunluluktur. Ama rekabette size bir öncelik sağlamaz. Toplam kalite artık piyasaya girişin ya da sektörde kalabilmenin asgari faturasıdır. O kadar. Kaldı ki, ister toplam kalite, ister re-engineering, isterse yeniden yapılanma olsun, bunların hepsi kurum içinde operasyonel etkinliği artırmaya yarayan şeylerdir. Ancak günümüzün rekabet dünyasında operasyonel etkinliği artırabilmenin sınırlarına yaklaşılmıştır. Bu sınıra henüz yaklaşmamış kurumlar açısından bu bir hedef olabilir, ama içe dönük bir çaba olmaktan öteye gidemez. Oysa strateji, once dışarıyla, daha sonra içeriyle ilgili bir konudur.

Strateji, müşteri tercihlerindeki değişimleri görebilmek, çalışma alışkanlıklarındaki değişimleri gözleyebilmek ve müşteriye rakiplerin sunamayacağı çok farklı yararlar sunabilmektir. Her kurumun bu konuya cok ciddi zaman ve emek harcaması gerekir.”

Günümüzde organizasyonları çevreden bağımsız olarak incelemek imkansızdır. Şekil 1 de Organizasyonun stratejik yönetim sistemi, çevresi ile ilişkilendirilerek incelenmiştir. Firma girdileri kullanır, rakipler ile hammadde, işgücü, pazar payı ve kredi imkanları için çarpışır. Kar ederek satabileceği ürünler üretmelidir. Pazar isteklerini karşıladığı gibi, değişen pazar düzeni, sosyal düzen, insanların isteklerinin değişmesi gibi olaylarla da ilgilenmeli ve bu değişimlere kendini uydurabilmesi gerekmektedir.

Şekil 1 : Stratejik Yönetim ve Çevre

 

 

 

 

 

 

 

 

B. Stratejik Yönetim Nedir?

Stratejik yönetim felsefesini iyi anlatan bir hikaye vardır. Aynı pazarda faaliyet gösteren iki rakip firmanın yöneticileri olası bir birleşmeyi konuşmak üzere kamp yapmak için ormana gitmeye karar verirler. Ormanda iken karşılarına saldırmaya hazır olan büyük bir ayı çıkar. Yöneticilerden biri hemen çantasını atar ve koşu ayakkabılarını giymeye başlar. Diğeri “Ne gerek var? Bir ayıdan hızlı koşarak kacamazsın” der. Cevap dikkat çekicidir: “Belki ayıdan hızlı koşamam ama seni geçebilirim!”

Stratejik yönetim, şirketin amaçlarına ulaşmasını sağlayacak çok taraflı kararların incelenmesi, hazırlanması ve uygulanmasını hedefleyen bilim ve sanattır. Stratejik yönetim, şirketin yönetim, pazarlama, finans, muhasebe, üretim, kontrol, araştırma ve geliştirme ve bilgi işleme sistemlerini uyum içinde çalıştırarak organizasyonun başarılı olmasını amaçlar.

Stratejik yönetim bir süreçtir. Şirket ulaşmak istediği hedefleri, amaçları belirler, onlara ne ölçüde ulaşmak istediğini, ne zaman ulaşmak istediğini belirler ve bunu başarmak için kullanması gereken araçları belirler. Nasıl davranması gerektiğine karar verir. Daha sonra ise bu verdiği kararları uygulamaya başlar. Uygulama aşamasından sonra ise kontrol ve geliştirme süreci başlar. Yapılan uygulamaların sonuçları incelenir ve amaçlara ulaşabilmek için yapılması gereken değişiklikler planlanır ve uygulamaya geçilir. Daha sonra bu uygulamalar da konrole tabii tutulur ve çember bu şekilde dönmeye devam eder.

Bazı yazarlar stratejik yönetim sürecini iki aşamada incelemeyi seçmişlerdir: strateji oluşturma ve strateji uygulama. Strateji oluşturma sürecinde yapılanlar şunlardır:

  1. Organizasyonun filozofisi ve misyonunu belirleme
  2. Misyonu başarmak için kısa ve uzun vadedeki hedefleri belirleme
  3. Bu hedeflere ulaşabilmek için gerekli stratejileri belirme

Strateji uygulama süreci ise şunlardan oluşur:

  1. Belirlenen stratejiye uygun organizasyon yapısının oluşturulması
  2. Amaçlara ulaşmak için bütçe, operasyon planı, motivasyon sistemi oluşturulması
  3. Belirlenen stratejinin şirket amaçlarına hizmet edip etmediğinin denetlenmesi.

Aşağıda, Şekil 2’de stratejik yönetim modeli gösterilmiştir.

Şekil 2 : Stratejik Yönetim Modeli

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

C. Stratejik Dönüm Noktası

Şirketler yaşamları boyunca birçok karar almak zorundadır. İçinde yaşadığımız dönem, toplumsal ve teknolojik değişim hızının çarpıcı olduğu, her an herşeyin olabileceği, ürkütücü olabileceği kadar olumlu fırsatlara da açık bir dönemdir. Intel’in başkanı Andrew Grove, yazdığı kitabında böyle ortamlarda şirketlerin nasıl strateji geliştirmek zorunda olduklarını anlatırken Stratejik Dönüm Noktası diye bir kavramdan bahsediyor. Matematikte dönüm noktası, bir eğrinin eğiminin şekil değiştirdiği nokta olarak tarif edilir. Dönüm noktasından önce sektörde eski usullerle iş yapılır. Dönüm noktasından sonra ise herşey kökten değişir. Eğriyi izleyebilen firmalar ayakta kalır, diğerleri yokolur gider. Aşağıda, Şekil 3’de stratejik dönüm noktası incelenebilir.

Şekil 3: Stratejik Dönüm Noktası

 

II. ULUSLARARASI STRATEJİK PLANLAMA

Eğer işletme uluslararasılaşıyorsa tanımladığımız stratejik planlama süreci yeni bir boyut kazanır. Etkili bir stratejik planlama sisteme giren inputlarla direk olarak ilişkilidir. Bu inputlar; insan, sermeye, yönetsel ve teknik bilgi ve yetenekleri kapsar. Ama aynı zamanda sistemin dışını da göz önüne almak gerekir. İşletme büyümek, uluslararası arenaya açılabilmek ve uluslararası çevrede ayakta kalabilmek için stratejik planlamaya ihtiyaç duymaktadır.

 

A. Stratejik Planlama Yaklaşımları

Stratejik planlamada dört temel yaklaşım vardır.

Ekonomik Yaklaşım: Bu yaklaşıma sahip uluslararası firmalar dünya üzerinde fiyat özelliğine dayanarak liderlik kurmayı amaçlamaktadır. Genellikle satılan ürünler, katma değeri yüksek sektörlere ait ürünlerdir. Ürünün ar-ge çalışmaları yüksek maliyetli olmaktadır. Örnek olarak otomobil endüstrisi ve kimya endüstrisi verilebilir. Ürün genellikle homojen özelliklere sahip olduğu için işletme dünya genelinde bir üretim ve pazarlama stratejisi uygulayabilir.

Bu tip strateji, dünya üzerinde değişiklik yapılmadan kullanılabilecek ürünler üreten firmalar tarafından da kullanılabilir. Bilgisayar sektörü buna iyi bir örnek oluşturabilir. Bu tip ürünlerde standartlar gelişmiştir ve alıcılar için fiyat ön plandadır.

Politik Yaklaşım: Bu yaklaşıma sahip firmalar her ülkeye ayrı bir strateji geliştirerek pazara giriş yaparlar. Genellikle hizmet sektöründe faaliyet gösteren işletmeler için kullanılır. Ürünün başarılı olması pazarlama, satış ve satış sonrası destek hizmetlerinin başarısına bağlıdır. İşletmeler lokal pazarlara göre strateji belirler ve uygular.

Kalite Yaklaşımı: Müşterinin beklentilerine kalite ile cevap verebileceğini düşünen firmalar tarafından kullanılır. Firmalar Toplam Kalite Yönetimi prensiplerini kullanarak üretim hatalarını en aza indiriyor ve müşterilerine kalite seviyesi yüksek ürünler pazarlamak için çalışırlar. Japon firmalar tarafından başlatılan bu uygulama, Japonların piyasadaki başarılarını gören diğer firmalar tarafından da uygulanmıştır.

Yönetsel Yardımcılık Yaklaşımı: Bu yaklaşımda kesin bir strateji yoktur. İçinde bulunulan duruma uygun bir strateji anında geliştirilmeye çalışılmaktadır.

Büyük uluslararası firmalar bu yaklaşımların hepsinin karışımını kullanmaktadırlar. Örneğin IBM gelişmekte olan ülkeler pazarında ekonomik yaklaşımı, Avrupa ülkelerinde politik ve kalite yaklaşımını ve değişimin çok hızlı yaşandığı ortamlarda yönetsel yardımcılık yaklaşımını uygulamaktadır.

İşletmelerin stratejileri aynı zamanda seçtikleri uluslarasılaşma ve işgücü kullanım yaklaşımları tarafından da etkilenmektedir. Etnosentrik yapıda olan işletmelerde stratejiler ana ülke tarafından belirlenir. Polisentrik işletmelerde ise stratejiler her ülke için ayrı şekilde belirlenir. Geosentrik yapıda stratejiler ilk olarak bölgesel ayrımda berlirlenirken geosentrik yapıya sahip işletmeler global düşüncede stratejiler belirlemektedir. Bu yaklaşımlara oluşan farklılıklar aşağıdaki tabloda görülebilir.

 

 

Etnosentrik

Polisentrik

Regiosentrik

Geosentrik

Misyon

Karlılık

Yasal (Kabul Edilebilirlik)

Karlılık ve Yasal

Karlılık ve Yasal

Etki

Yukarıdan Aşağı

Aşağıdan Yukarı

Bölge ve şubeleri anlaşır

Bütün seviyeler anlaşır

Strateji

Global Bütünlük

Ulusal Çözümler

Bölgesel Bütünlük ve Ulusal Çözümler

Global Bütünlük ve Ulusal Çözümler

Kültür

Ana Ülke

Ev Sahibi Ülke

Bülgesel

Global

Teknoloji

Kitle Üretimi

Grup Üretim

Esnek Üretim

Esnek Üretim

Pazarlama

Ürünler ana ülke müşterileri için üretilir

Lokal ihtiyaçlara göre üretilir

Bölgelere göre standartlaşma

Global ürün, lokal değişiklikler ile

Finans

Kazançlar ana ülkeye döner

Ev sahibi ülkeye yatırım

Bölgeye dağılır

Global Dağılım

 

Tablo 1 Çokuluslu İşlemlerin Değişik Profillerde Yönelimi

 

B. Strateji Oluşturmada Temel Adımlar

İhtiyaçlar, karımız, yakınlaşmalarımız ve eğilimlerimiz stratejik planlamamızdaki temel adımlarımız için önemli noktalardır. Uluslararası işletmeler satratejik planlarını yaparken ve bu planlarını formülize ederken şu adımları izlemelidir ;

  1. Fırsatları ve tehditleri tespit için dış çevreyi ( uluslararası dış çevre ) gözlemlemek, analiz etmek.
  2. İşletmenin zayıf ve üstün olduğu hususların tespiti için iç çevre kaynaklarının analizi
  3. Dış çevre gözlemi ve iç çevre analizleri ışığında amaçlarımızın formülasyonu.

Şekil – 4 durumu daha açık göstermektedir.

 

 

Şekil 4 Amaç Formülasyonu

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Stratejik yönetim ve planlama açısından işletme ile çevresi arasındaki ilişki, iki farklı noktada odaklaşır ; - dış çevre şartları ,

- örgüt dahilinde mevcut kabiliyet ve örgütün kapasitesi.

Uluslararası çevre şartları, sürekli meydana gelecek değişiklikler nedeniyle, işletmeyi ya bir fırsatla ya da bir tehditle karşı karşıya bırakmaktadır. Buna mukabil, her işletmenin sahip olduğu kaynak ve kabiliyetlere bağlı olarak da üstün ve zayıf yönleri bulunmaktadır. Stratejik planlamada fırsatlar / tehditler ve zayıflık / kuvvet birlikte ele alınması gereken öğelerdir. Bu öğelerin arasındaki ilişki aşağıdaki Şekil 5’de olduğu gibidir;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Şekil 5. İki Ayrı Stratejik Faktörün Arasındaki İlişki

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

III. DIŞ ÇEVRE ANALİZİ / GÖZLEMİ

Dış çevre gözleminde amaç temasta bulunduğumuz coğrafi alanda trendleri, değişiklikleri tahmin edebilmek ve planımızı doğru bir şekilde yapabilmektir. Söz konusu değişiklikler ekonomi, rekabet, siyasal gelişmeler, teknoloji, müşteri bilgileri ... gibi çeşitli konularda olabilir.

Uluslararası çevrede stratejik planlama yaparken uluslararası işletme ilk olarak ilgilendiğimiz pazarın bulunduğumuz ülkedeki iş yapma performansı, insanların ürünümüzü veya hizmetimizi temin edebilme düzeyiyle, İkinci olarak paramızın değeri, alabilirlik seviyesi, enflasyon ve son olarak ürünümüzün hizmet vereceğimiz alanlardaki pazar payı ile ilgilenmektedir. Diğer göz önüne almamız gereken önemli hususlar ise hükümet baskıları, devletçilik anlayışı, siyasi istikrar ve politik risklerdir. İncelememiz gereken bütün bu hususlar işletmemiz için çevrede mevcut fırsat ve tehdit faktörlerini ortaya koyacaktır. Bu faktörlerin tespiti ve değerlendirilmesi sonucu etkili bir stratejik plan yapmamız mümkün olacaktır.

 

A. Çevrede Mevcut Fırsat ve Tehdit Faktörleri

 

Çevre analizi stratejistlerin çevresel faktörlerin işletme için yarattığı fırsat ve tehlikelerin belirlenmesi için yaptıkları incelemelerdir. Sistematik biçimde çevresel analizlerde bulunan ve teşhisler yapan işletmeler bu fonksiyonu yapmayanlara oranla daha etkindirler. Çünkü, çevresel analizler stratejist ve planlamacılara fırsatları önceden öğrenme ve uygun stratejik seçimlerde bulunma ve planlama sağlayacaktır. Ayrıca işletmeler bu faaliyetleri sayesinde bir erken uyarı sistemi geliştirecekler, tehlikeleri zamanında önleyecek veya tehlikeyi işletmenin avantajına çevirebilecek stratejiler geliştirebileceklerdir. Şu halde, stratejik avantajların sağlanması ve seçimlerin etkin olabilmesi için işletme yöneticileri sürekli ve sistematik bir çevrede analiz ve teşhis sistemi kurmalıdırlar.

Yöneticilerin neden çevre analizine ihtiyaç duydukları konusundaki temel belirleyenleri şöyle sıralayabiliriz:

Çevresel analiz ve teşhislerin yapılması sorumluluğu, tek ürünlü firmalarda, öncelikle üst yöneticilerin sorumluluğundadır. Ürün ve pazarın çeşitli olduğu işletmelerde bu sorumluluk, her iş biriminin başında bulunan yönetici ile tepe yöneticileri tarafından paylaşılmaktadır. İşletmeler, planlayıcıları ve danışmanları bu göreve yardımcı olmak üzere kullanabilirler. Stratejik fırsat ve tehdit faktörlerinin başlıcaları şunlardır ;

1. Devlet ve yerel yönetim düzenlemelerine ilişkin faktörler :

Bulunduğumuz ülkedeki hükümet ve devletin faaliyetleri, işletmenin stratejik seçimleri üzerine etkili olmakta, işletmenin imkan ve fırsatlarını veya tehlikelerini bazen her ikisini de arttırıcı etki yapmaktadır.

Örneğin devlet, yabancı malların rekabeti karşısında yerli üreticileri koruyabilir. Bu amaçla ithalat kısıtlamaları, gümrük vergileri ve anti damping tedbirleri getirebilir.

Ya da tam tersi durum söz konusu olup devlet, antitröst kanunlarla, işletmeler arası birleşmeler veya pazar kartelleriyle oluşan suni tekeller devlet tarafından yasaklanabilir.

2. Hukuki Politik Faktörler :

Politik çevre, günümüzde dinamik bir yapıya sahip olmuştur. Hükümetin hem uluslararası hem ülke çapında, hem de mahalli seviyedeki politik eğilimleri ve hukuki düzenlemeleri sıksık değişebilmektedir.

Ülkelerin birbirleriyle politik ve ekonomik yönden işbirliği yapmaları, işletmelerin hayatı üzerinde büyük ölçüde etkili olmaktadır. Özellikle dış ticaret (hammadde, enerji ve mal alım satımı), dış yatırımlar, diğer ülkelerle ilgili mali destek ve yardımlar, işgücü arz veya talebi yönündeki ilişkiler politik eğilimlere bağlı olarak gelişmektedir. Siyasi iktidarlar, politik görüşleri doğrultusunda uluslararası anlaşmalar yaparak, koruyucu tedbirler alarak veya almayarak, dışa açılma politikaları güderek veya kapanarak, ekonomiyi veya işletmeleri yönlendirmektedirler.

Diğer taraftan devlet ve mahalli idareler, işletmelere ve ekonomiye artan bir şekilde müdahale etmeye başlamışlardır. Asgari ücretler, fiyat kontrolleri, kuruluş yerlerinin belirlenmesi, organize sanayi bölgeleri, teşvik politikaları, iş güvenliği, istihdam şartları, çevre sağlığı gibi pek çok konuda hukuki düzenlemeler yapılmaktadır. Hükümetin bu düzenlemeleri, işletmenin stratejik seçimleri üzerinde etkili olmakta, işletmelere yönelik tehlike ve fırsatları ortaya çıkarmaktadır.

 

  1. Finansal kurumlara ilişkin faktörler :
  2. Strateji uzmanları uluslararası para piyasasını, bulundukları ülkelerdeki merkez bankasının kararlarını ve devletin para ile kredi kararlarına ilişkin olayları dikkatle izlemeli, mevcut durumun işletmeyi ne yönde etkileyeceğine bakmalıdır. Ayrıca tabii ki ekonomik kararları, işsizlikle ilgili verileri ve fiyat-kredi oranını sürekli takip ederek hangi koşulların kendisi için ne anlama geldiğini iyice belirlemelidir. Bilindiği üzere işletme, sadece çevreden hammadde, yardımcı malzeme ve yarı mamüller tedarik etmez. Bunun yanında olanaklar elverdiği ölçüde faaliyetlerini genişletmek amacıyla yabancı sermaye kaynaklarına başvurarak borçlanmak isteyecektir. Eğer, sermaye maliyetini oluşturan faiz haddi ve komisyonların oranları işletmenin karlılık oranının altında ise, işletme borçlanmaktan çekinmeyecektir. Dolayısıyla, ekonomik ve finansal çevre bir işletmenin parasal güç anlamında ayakta kalabilmesi için hayati önem taşımaktadır.

    Hükümetin para, maliye ve vergi politikaları, ithalat ihracat rejimi gibi konulara yönelik kararları yakından takip edilmelidir. Kişi ve işletmelerden alınan vergi çeşitleri ve oranları, para değerinin korunması, revalüasyon veya devalüasyon, emisyon hacmi, fon ve kaynak kullanımları, merkez bankasının fonksiyonları gibi konulardaki değişme ve gelişmelerin işletme için sağlayabileceği fayda ve zararlar üzerinde durulmalıdır.

     

  3. Rakiplere ilişkin faktörler :

İşletmeyle rekabet edebilecek firmaları belirledikten sonra rakip işletmeyle ilgili bir çok analizler yapılır. Yapılan analizlerle rakip işletme analitik olarak incelenir ve üretim kapasiteleri, büyüme oranları, maliyetleri bulunmaya çalışılır. Bulunduğumuz ülkede sektörümüzle ilgili yerli ve yabancı bütün işletmeleri yakından takip etmeli ve gerekli stratejik bilgileri elde etmeye çalışmalıyız.

5. Ekonomik Faktörler :

İşletmelerin faaliyetlerinin başarısı, her şeyden önce, ürettiği mal veya hizmetleri uygun bir fiyatla satmasına; bu ise, genel ekonomik yapıdaki dengeye bağlıdır. Ekonomik yapının incelenmesi sırasında dikkate alınması gereken faktörler özetle şunlardır;

i. Milli gelirin yapısı: Ülkedeki toplam milli gelir, milli gelirdeki yıldan yıla artış oranları, sosyal sınıflar arasındaki gelir dağılımı, kişi başına düşen milli gelir miktarı...

ii. Ekonomik büyüme ve yatırımlar: Ülke ekonomisinin büyüme oranı, milli gelirin tasarruf oranı, tasarrufların yatırıma dönüşmesi eğilimi, yatırım teşvikleri, kamu ve özel sektör harcamalarının toplamı, kalkınma planlarına göre büyüme alanları.

iii. Enflasyonist ve deflasyonist eğilimler: Enflasyon, satın alma gücünü azaltan veya üretim girdilerindeki fiyat artışları sebebiyle mamulün maliyetlerini artıran bir faktör olarak, işletmenin mali yapısı üzerinde önemli etkilere sahiptir. Özellikle işletmenin üretmiş olduğu mal veya hizmetlerin fiyatlarındaki enflasyonist veya deflasyonist eğilimlerin işletmenin finansmanı üzerindeki etkileri titizlikle incelenmelidir.

iv. Ekonominin gelişme devresi: Bir ekonomi; depresyon, gelişme, yenileme ve refah seviyesi olmak üzere dört devrede incelenebilir. Bazı faaliyet dalları bu safhalardaki değişmelerden oldukça etkilenir. Ayrıca ekonomik dalgalanmalar, işletmeler üzerinde olumlu ve olumsuz birçok etkiye sahiptir.

v. Diş ticaret ve ödemeler dengesi: Ülkedeki dış ticaretin durumu ve bunun ülke içindeki etkisi, ödemeler bilançosunun açık veya fazlalık vermesi, gümrük duvarları, ihracatı veya ithalatı teşvik politikaları işletme kararlarını belirleyici olabilir.

İşletmeler çalışacakları ülkelerdeki bahsedilen ekonomik unsurlara çok önem vermeli ve stratejik planlarını sağlam ekonomik temellere oturtmalıdırlar.

6. Sosyokültürel Faktörler :

İnsanların davranışları ve sosyokültürel değerler, işletmeleri etkileyen önemli bir diğer faktör grubudur. Teknoloji kadar hızlı olmasa bile, sosyokültürel faktörler de değişmektedir. Gerek işletme içinde çalışanların davranış ve sosyal özelliklerindeki değişmeler, gerek tüketicilerin ve onları etkileyen toplumun davranışlarındaki değişmeler, bu insanların ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla kurulmuş bulunan işletmelerde de değişmeye sebep olacaktır.

i. İşletmede çalışanların değerleri: Çalışma şartları, çalışma saatleri, yer değiştirme, hayatın niteliğini geliştirme gibi işe yönelik beklentilerin yanında belirli bir otoritenin yakın kontrolü altında çalışmak istememe gibi değerler oluşmaktadır. Son zamanlarda çalışan insanların, yaptığı işe hakim olma istekleri artmış ve ayrıca kendi işinde çalışma eğilimleri artmıştır.

ii. Tüketicilerin değer ve davranışları: İşletmenin faaliyetini etkileyen ve hatta şekillendiren en önemli faktör, tüketicilerin davranışlarıdır. Tüketicilerin gelir seviyesi, içinde bulunduğu hayat safhası, şahsi ve ailevi özellikleri, sayısı, değer ve tutumları ve bunlarda meydana gelebilecek değişiklikler göz önüne alınmalıdır.

iii. Tüketicilerin ve çalışanların üyesi bulunduğu grupların tutum ve davranışları: Bu grupların norm ve değerleri, üyeler üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Grup normları ve davranışlarında meydana gelebilecek değişiklikler, tüketiciler ve çalışanlar vasıtasıyla işletme stratejisini de değiştirecektir.

iv. Toplumun tutum ve değerleri, ahlaki yapısı ve demografik özellikleri: İşletmenin mallarını pazarladığı çevredeki tutum ve değerleri ile bunlarda ortaya çıkacak değişiklikler, işletme stratejisini etkileyecektir. Değer ve tutumlara bağlı olarak, hayat tarzı ve dolayısıyla mal ve hizmetlere olan talebin miktarı, çeşidi ve niteliğinde değişmeler meydana gelebilir. Bu sebeple faaliyette bulunulan çevredeki halkın hayat tarzı, ihtiyaçlarının özellikleri, gelir seviyesi, eğitim ve kültür seviyesi, yaşı, ailelerin sayısı ve özellikleri, nüfus artış hızı, coğrafi bölgelere göre demografik özellikleri incelenmelidir. Ayrıca örf ve adetler, ahlaki değerler, toplumun hoş karşılamadığı tutum ve davranışlar işletmenin faaliyetleri için belirleyici faktörler olarak dikkate alınmalıdır.

v. Sosyal değişmenin hızı, mahiyeti ve sebepleri: Genel anlamda sosyal değişmeler, hızlı olmamakla birlikte, moda gibi bazı heves ve anlayışlar oldukça çabuk değişebilir. Bu açıdan sosyal değişmenin hızı ve niteliği iyi tanımlanmalı ve değişikliği ortaya çıkaran sebepler belirlenmelidir.

 

7. Tabii Çevre Faktörleri :

Son yıllarda ölçüsüz ve sorumsuz bir ekonomik büyümenin sonucu olarak, çevre kirliliği önemli ölçüde artmış bulunmaktadır. Ekolojik dengedeki bozulmanın ve dolayısıyla insan hayatındaki güzelliklerin yok olmaya başladığının farkına varan bir çok ülke, buna sebep olan işletmelerin faaliyetlerinin yasaklanmasına veya sınırlandırılmasına karar vermektedir. Ayrıca çevre kirliliğini önleyecek tedbirlerin alınması, oldukça büyük oranda maliyet artışlarına neden olmaktadır. Hükümetler, bu konularda da düzenlemeler yaparak ve hatta daha çok ticaret ve hizmet sektörlerini destekleyerek, çevre kirliliğine yol açabilecek sanayi işletmelerini bir nevi cezalandırmaktadır. Planlarımızı bulunduğumuz ülkenin çevreci uygulamalarına uygun planlamalıyız. Aksi taktirde ağır cezalarla karşı karşıya kalabiliriz.

8. Teknolojik Gelişmeler :

Teknoloji, uluslararası genel çevrenin en hızlı değişen öğesidir. İşletmenin mevcut hammaddeleri üretim usul ve süreçleri, kullanılan makinalardaki değişme ve gelişmeler, aynı zamanda belirsizlik ve riski ortaya çıkarmaktadır. Teknolojik değişiklikler, işletme için büyük fırsatlar sunduğu gibi. onun mevcudiyetini tehlikeye sokabilmektedir. Yeni teknolojiler, yeni hammaddelerin kullanımı ile yeni mal veya hizmetlerin üretimini de beraberinde getirebilir. Mesela sıvı yağlarda plastik ambalajlarını kullanımıyla birlikte teneke kutu imalatçıları büyük bir krizle karşılaşmışlardır. Aynı hammaddelerin kullanılarak yeni mamullerin üretilmesi veya üretim süreçlerinde değişiklik yapılması ise, işletmeye önemli fırsatlar doğurabilir. Ancak burada teknolojik değişikliklerin. ekonominin her sektörünü aynı oranda etkilemeyeceği tekrarlanmalıdır. Bunun için şu noktalara dikkat etmek gerekir;

i. İşletme faaliyette bulunduğu sanayi kolundaki ar-ge çabalarının yoğunluğunu iyi bilmelidir. Çünkü teknolojik değişiklik; işletmenin çevresindeki yenilikçi ortama, faaliyet kolunun yeni icatlara açık olmasına, devlet desteği ve teşvikin bulunup bulunmamasına bağlı olarak hızlı veya yavaş gerçekleşir.

ii. Teknolojinin değişme hızı göz önünde bulundurulmalıdır. Bir ülkedeki teknolojik değişmelerin hızını ölçmek kolay olmamakla birlikte, patent ve markaların sayısı ile bunlardaki yıllık artış oranları esas alınabilir.

iii. Ülke içindeki ve dışındaki teknolojinin mevcut yapısı ve gelişme potansiyeli belirlenmelidir. Bunun için ar-ge fonlarının, hangi faaliyet alanlarında toplandığını tespit etmek gerekecektir. Böylece teknik ilerlemeler, hangi dallarda daha fazla önem verildiği, gelecekte en fazla ümit bağlanmış faaliyet kollarının neler olduğu hakkında fikir yürütmek kolaylaşacaktır.

Aşağıda Şekil 6’da çevresel analiz ve teşhislerin işletmenin stratejik seçimleriyle ilişkisini görebilmekteyiz.

Şekil 6 Çevre Analizinin İşletme Stratejisiye İlişkisi

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

IV. İÇ ÇEVRE ANALİZİ

 

Dış çevrenin organizasyon üzerindeki talepleri firmanın kendi kaynakları tarafından karşılanmak zorundadır. Fakat bir işletmenin faaliyetleri ve niteliklerinin her zaman mükemmel olması beklenemez. Her organizasyon farklılıklar olsa bile çeşitli zayıf ve güçlü yönlere sahiptir. Önemli olan firmanın bu zayıf ve güçlü yanlarını tanıması, analiz etmesi ve onlardan gerekli ders ve sonuçları çıkararak, kendi çıkarı yönünde kullanabilmesidir. Yöneticilerin kararlarını vermesinde bu niteliklerin payı çok büyüktür.

İyi bir strateji ve planlama sistemi mevcut faaliyetleri düzeltmeyi zorunlu kılmaktadır. Mevcut faaliyetlerin düzeltilmesi ve hatta yeni faaliyetlerdeki başarı şanslarının değerlendirilmesi ise işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin araştırılmasını gerektirmektedir. İşletme Değerleme, hataları düzeltme olanağını sağlayan bir içe bakış faaliyeti olarak nitelendirilebilir. Bazı düşünürlere göre bu faaliyet “işletmenin kimliğini ortaya koyma” çabası olarak da nitelendirilmektedir. Çünkü söz konusu faktör ve elemanların iyi bir biçimde ortaya koyulması stratejistlere (işletme tepe yöneticileri ve kurmaylara) işletme için en uygun planı yapma imkanı verebilecektir.

İşletmenin amaçlarına ulaşmasında etkili olabilecek faaliyetler, işletmenin bütününü kapsamakta, yani işletmenin içinde yer alan her departman stratejik kararlar üzerinde rol oynamaktadır. Bu faaliyetleri şu şekilde genelleyebiliriz: işletme yönetimi, finansal pozisyon ve etkinlikler, araştırma-geliştirme, insan kaynakları, pazarlama vb.

Aşağıda, Şekil 7’de güçlü ve zayıf yönlerin değerlemesinde etkili unsurları görebilmekteyiz.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Şekil 7 Güçlü ve Zayıf Yönleri Değerlendirme Unsurları

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Pazarlama ve dağıtım faktörleri :
  2. Pazarlama ve dağıtım faktörlerini belirlemek için işletme analizler yapar. İşletme stratejisi açısından bu analizler, işletmenin faaliyet yaptığı sahalarda üretmesi gereken temel ürünleri, bu ürünlerin satılacağı pazar bölümlerini ve bunlardaki gelişmeleri değerlemek üzere yapılmaktadır. Pazarlama ayrıca ürünlerin dağıtım kanalları, marka koruması, rekabetçi fiyat, müşteri tanımlaması, firma imajı gibi faktörleri de kapsamaktadır. Böylece işletmenin pazarlama yönünden güçlü ve zayıf olduğu hususlar ortaya çıkmış olacaktır.

  3. Finans ve muhasebe faktörleri :

Firmanın çok dikkatli incelenmesi gereken faaliyetlerinin başında finansal yapısı gelmektedir ki bu, karlılık, finanslama, vergi konumu ve muhasebe sistemi gibi faktörleri içermektedir. Diğer taraftan işletmenin nakit akışı durumu ile finansal masrafları (faiz ve komisyonlar) azaltma ya da ortadan kaldırma imkanları analiz edilmesi gereken iki elemandır.

Finansal oranlar bu konuda kullanılan en temel araçlardandır. Bu amaçla finansal kaynaklarla ilgili sadece geçmiş ve bugüne ilişkin durum analizleri değil, kısa ve uzun dönemli bazı genel tahminlerde de bulunulmakta ve planlamalar yapılmaktadır. Böylece işletme gelecekteki stratejisi ile ilgili olarak düzeltilecek hususları belirleyecektir.

3. Ar-Ge ve teknoloji faktörleri :

Bu faktörler teknik gelişmeler, teknik buluş, keşif ve bunlarla ilgili olarak yapılan araştırma ve geliştirme faaliyetlerine bağlıdır. Teknik gelişmeler yeni ürünlerin piyasaya sürülmesine, yeni üretim satış veya dağıtım usullerinin uygulamaya konulmasına olanak vermektedir.

 

4. Üretim ve tedarik faktörleri :

Bu konuda üzerinde durulacak husus, işletmenin tüm üretim araçları ve teçhizatları olacaktır. Bu üretim araç ve teçhizatının tam kapasite ile etkin biçimde kullanılmakta olup olmadığı ve iki üretim biriminin aynı bina içinde rasyonel biçimde çalışabilmesi hususu işletmenin hangi bakımdan güçlü, hangi bakımdan zayıf olduğunu bize gösterecektir.

 

  1. Endüstri ilişkileri ve personel yönetimi faktörleri :

İşletmenin sendikalarla iyi ilişkiler geliştirebilmesi olumlu bir stratejik avantajdır. Ayrıca personelin iyi seçilmesi, iyi eğitimli olması, işletmeye bağlılığı ve bunların yanı sıra işletmedeki ücretlendirme, iş gücü devri, iş gücü maliyetleri işletmeyi avantajlı ya da dezavantajlı duruma sokabilecektir. Örneğin çalışanlarının motivasyonunu büyük ölçüde gerçekleştirmiş, şirket kültürü yaratabilmiş firmalar, rakipleri karşısında büyük avantajlar elde etme şansına sahip olmaktadır.

6. İşletme değerlemede sinerji faktörleri :

Sinerji faktörü, işletmenin gelişme ve büyüme stratejilerinin seçilmesi ve planlanmasında ürünler, pazarlar ve işletmenin özellikleri arasında uygunluğun sağlanmasına yarayan bir analiz konusunu oluşturur. Aslında işletme sinerjisinin analizi işletmenin bir çok güçlü ve zayıf yönlerinin değerlendirmesine olanak sağlaması açısından çok önemlidir.

 

 

  1. İşletmenin yönetsel kaynaklarına ilişkin faktörler :

Bu faktörler işletmenin amaçlarına ulaşma yeteneğini göstermektedir. İşletmenin yönetim şekli, örgüt yapısı, mevcut iş birliği, haberleşme imkanları, fonksiyonlarının etkinliği, bileşim ve bilgisayar teknolojisinin etkinliği, değişikliklere uyum yeteneği de zayıf ve güçlü yönleri ortaya koyan unsurlardır.

 

STRATEJİK FAKTÖR ANALİZİNİ OLUŞTURMAK

Stratejik plan yaparken dış ve iç çevre analizi yaparak planlamamızda etkili olacak stratejik faktörleri de belirlemiş oluruz. Yaptığımız analize göre de stratejik faktörlerimiz ikiye ayrılır ;

Şekil 8

Dış Stratejik Faktörler Önem Değer Önem Yorum

Puanı

Fırsat

  • Avrupa ile Ekonomik Entegrasyon

  • Demografik Ölçüm Kalitesi

  • Asya’nın Ekonomik Gelişimi

  • Doğu Avrupa’nın Çözülüşü

  • Superstore Trendi

 

0.20

0.10

0.05

0.05

0.10

 

 

4

5

1

2

2

 

 

0.80

0.50

0.05

0.10

0.20

 

 

Sağlanmış

Kalite mevcut

Yeni bir Pazar

Zaman alacak

Rakibi bu konuda zayıf

 

 

Tehdit

  • Büyüyen Devlet Düzeni

  • Güçlü Rekabet

  • Electrolux ün Güçlü Globalleşmesi

  • Yeni Üretim Avantajları

  • Japon Şirketleri

 

 

 

0.10

0.10

0.15

0.05

0.10

 

 

4

4

3

1

2

 

 

0.40

0.40

0.45

0.05

0.20

 

 

Devamlı büyümekte

Çok yoğun

İşletmemizde globalleşme zayıf

Şüpheli

Özellikle Avustralya

için tehdit

TOPLAM

1.00

3.15

 

 

 

 

 

Önem : Belirlenen faktörün işletmenin stratejik pozisyonuna olası etkisi.

En önemlisi 1.00, önemsiz ise 0.00 değeri verilir.

Değer : İşletmedeki faktörün halihazır durumunu değerlendirir.

En göze çarpan 5, en göze batmayan 1 değerini alır.

Önem Puanı : Önem x Değer ifadesine eşittir.

 

İç Stratejik Faktörler Önem Değer Önem Yorum Puanı

Kuvvet

  • İşletmenin Sahip Olduğu Kalite Kültürü

  • Yöneticilerin Kalitesi

  • Dikey Entegrasyon

  • Çalışanların İlişkileri

  • İşletmenin Uluslararası Oryantasyonu

 

0.15

0.05

0.10

0.05

0.15

 

 

5

4

4

3

3

 

 

0.75

0.20

0.40

0.15

0.45

 

Zayıflık

  • Süreçlere Uyum Sağlayabilme

  • Dağıtım Kanalları

  • Finansal Pozisyon

  • Global Pozisyon

  • Üretim İmkanları

 

 

 

0.05

0.05

0.15

0.20

0.05

 

 

2

2

2

2

4

 

 

0.10

0.10

0.30

0.40

0.20

 

TOPLAM

 

1.00

3.05

 

 

 

Şekil 9

 

 

 

Önem : Belirlenen faktörün işletmenin stratejik pozisyonuna olası etkisi.

En önemlisi 1.00, önemsiz ise 0.00 değeri verilir.

Değer : İşletmedeki faktörün halihazır durumunu değerlendirir.

En göze çarpan 5, en göze batmayan 1 değerini alır.

Önem Puanı : Önem x Değer ifadesine eşittir

Stratejik Faktör Analizi ( SFAS - Strategic Factor Analysis Summary )

Dış ve iç stratejik faktör analizlerinde belirlenen stratejik faktörlerin işletme için en önemli olanlarını seçeriz. Seçilen bu stratejik faktörler yapacağımız stratejik faktör analizinde bizim anahtar faktörlerimiz olacaktır.

 

 

 

 

 

 

 

Anahtar Stratejik Faktörler

 

 

Önem

 

 

 

Değer

 

 

Önem

Puanı

Süre

K O U

I R Z

S T U

A A N

 

 

 

Yorum

  • Kalite Kültürü ( K )

  • Uluslararası Oryantasyonu ( K )

  • Global Pozisyon ( Z )

  • Finansal Pozisyon ( Z )

  • Avrupa ile Ekonomik Entegrasyon ( F )

  • Demografik Ölçüm Kalitesi ( F )

  • Superstore Trendi ( F+T )

  • Electrolux ün Güçlü Globalleşmesi ( T )

  • Japon Şirketleri ( T )

 

0.10

0.10

0.15

0.10

0.10

0.10

0.10

0.15

0.10

 

5

3

2

2

4

5

2

3

2

0.5

0.3

0.3

0.2

0.4

0.5

0.2

0.45

0.2

X

X

 

X

X

X

X

 

X

X

X

 

TOPLAM

1.00

 

 

3.05

   

 

 

V. STRATEJİ UYGULAMA

Strateji planlandıktan sıra onu uygulama gelmiştir. Uygulama planın işletilmeye başlatılarak ürün ve hizmetlerin üretilmeye başlatılmasıdır. Uluslararası yönetim, strateji uygulamanın üç değişik alanı konusunda karar vermelidir.

  1. Operasyonların nerede yapılacağı.
  2. Piyasaya giriş ve işletmeye sahiplik stratejileri
  3. İşletme fonksiyonlarının (pazarlama, satış üretim gibi) stratejileri

 

A. Lokasyon Seçimi

Çokuluslu işletmeler iki temel seçim yapmak durumundadırlar. Ülke ve ülke içinde de bölge seçimi. Ülke seçimi yapmak çoğu zaman ikinci seçimi yapmaktan daha kolaydır, çünkü bir ülke içinde yerleşilebilecek birçok bölge vardır.

Genellikle yatırımların çoğu gelişmiş ülkelere yapılmaktadır. Bu ülkeler üretilen ürünler için çok daha iyi ve büyük bir Pazar oluşturmaktadır. Ayrıca genellikle bu ülkeler kendi firmalarını korumak amacıyla bazı kanunlar ve gümrük tarifeleri belirlemişlerdir. Bu engelleri aşabilmek için o ülkede yerleşmek gerekmektedir. Örnek olarak Amerikanın uyguladığı ithalat kotalarını delmek için Japon firmalar Amerika’da birçok montaj fabrikası kurmuştur.

Ülke seçiminde bir diğer önemli husus da ülkenin politik yönetimidir. Hükümetlerin yabancı yatırımlara bakış açısı, onlara kolaylık sağlaması da önemli bir seçim kriteridir. Ülkenin ekonomik durumu, eğitim durumu, vergi kanunu gibi özellikleri de göz önüne alınarak seçim yapılmalıdır.

Ülkeye karar verdikten sonra yapılması gereken ülke içindeki bölgenin seçilmesidir. Bölge seçiminde ulaşım kolaylığı, kalifiye işgücü bulabilme kolaylığı, enerji kaynaklarını kullanabilme rahatlığı gibi faktörler dikkate alınmalıdır.

 

B. Giriş ve Sahiplik Stratejileri

Bu konuda birçok değişik strateji vardır. Şimdi kısaca bunlardan bahsedelim.

Tam Sahip Olma:

Bu tip yatırımda çokuluslu şirket yatırımın tamamını kendisi yapar ve yatırım yaptığı ülkedeki firmaya tamamen sahip olur. Yeni kurulan firma, çokuluslu firmanın bir kolu olur ve bütün yatırımlar, kapital ve personel olarak ana firma tarafından karşılanır. Firma en baştan kurulabildiği gibi, birçok durumda var olan bir firmanın satın alınması yoluna gidilebilir.

Bu yöntem firmanın tam kontrolünü ele almak için kullanılır. Yatırım yapılan ülke ise işletmenin ekonominin kontrolünü ele almaya çalıştığını düşünür. Günümüzde bu tip yatırımlar giderek joint-venture halini almaktadır.

1. Joint-Venture (Ortak Girişim)

Genellikle ev sahibi ülkeden bir firma ile ortaklık kurularak pazara girilir. Pazara girmenin kolay hatta bazen de tek yoludur. Çünkü pek çok ülkede 100% yabancı yatırımı izin verilmemektedir. Joint venture, yabancı bir ülkede yerel bir işletmeye ortak olarak katılma, yerel işletmenin hisse senetlerinin bir kısmını satın alma veya yeni bir işletme kurma şeklinde gerçekleşebilir.

Yabancı ortak olan çokuluslu işletme açısından Joint venture'un bazı avantajları şunlardır:

1. Joint Venture ile yabancı ortak riski yerel işletme ile paylaşmış olmaktadır.

2. Yerel işletme, ev sahibi ülke ile ilgili çok değerli bilgilere sahiptir ve bunları yabancı ortakla paylaşmaktadır.

3. Bu tür ortaklık bazı durumlarda siyasi avantajlar sağlayabilmektedir.

4. Maliyetlerde düşme (ölçek ekonomisi) gerçekleştirilmiş olmaktadır.

5. Rakiplere karşı teknolojik üstünlük sağlanabilir.

6. Pazarda rekabetçi üstünlük sağlanır.

7. Kaynaklara daha kolay ulaşılır.

8. Çokuluslu işletme üzerindeki politik baskılar azalmaktadır.

9. Yeni pazarlara giriş kolaylaşmaktadır.

Joint Venture kurmanın avantajları aşağıdaki şekilde ayrıntılı olarak gösterilmiştir.

Şekil 10 Joint Venture’ un avantajları

 

2. Lisans Anlaşmaları

Lisans anlaşmaları, dış piyasalara girmenin nispeten kolay yollarından birisidir. Bu anlaşmada lisansör bir üretim sürecini, tekniğini, marka ve patentlerini belirli bir bedel karşılığında satmaktadır.

Lisans anlaşmasıyla lisans veren taraf ürünlerini başka bir ülkede üretebilmekte, başka bir değişle dış yatırım yapmakta ama bunun için sermaye harcamamakta ve riske girmemektedir. İşletmenin ürünlerini üretmesi için izin verilen firma satılan her ürün için lisansöre belli bir pay ödemektedir.

Bu stratejinin avantajları şunlardır:

  1. Zor piyasalara girme imkanı
  2. Düşük sermaye ihtiyacı
  3. Kaynak Tasarrufu
  4. Yerel piyasalar için hizmet ve kalitenin artırılması

Dezavantajları ise şöyle sıralanabilir

  1. Teknoloji, bilgi ve tecrübenin kolay aktarımı
  2. Lisans alanın faaliyetinin kontrolünun zorluğu
  3. Piyasaya aktif biçimde girememek
  4. Anlaşma şeklinin zorluğu

3. Franchising

Belirli bir bölgede bir firmanın ürününü ya da hizmetini satabilmek için izin almak olarak tarif edebiliriz. Ana işletmenin bir diğer işletmeye belirli bir süre için ve belirli alanlarda kullanılmak üzere kullanım Haklarını vermesidir.

Franchising küçük ticaretler için ideal strateji olabilir. Çünkü ürünler az yatırım veya insan kaynağı gerektirmektedir.

4. İthalat – İhracat

Dış pazarlara girmenin en kolay yolu ihracattır. Genellikle finansal gücü fazla olmayan firmalar tarafından kullanılır. Üretilen malların diğer ülkeler tarafından talep edilmesi halinde malın yurtdışına gönderilmesi olarak tanımlanabilir.

 

B. İşletme Fonksiyonları

1. Pazarlama

Pazarlama fonksiyonu her ülke için ayrı olarak düzenlenmelidir. Her ülkenin kültürüne uygun pazarlama stratejileri geliştirilmelidir. Piyasa araştırmaları yapılmalı ve bunların sonuçlarına göre stratejiler belirlenmelidir. İlk olarak yakında olan ve ana ülkenin karakteristiklerine uyan ülkelere yatırım yapılmalı, sonra diğer ülkelere geçilmelidir.

2. Üretim

Pazarlama fonksiyon stratejilerini önemli olarak etkilese de üretim fonksiyonu da çokuluslu işletmeler için oldukça önemlidir. İşletmeler kendileri için en az maliyetli üretim şeklini ve yerini seçmelidir. Maliyet hesaplanırken işçilik ücretleri olduğu kadar ulaşım ve taşıma kolaylıkları, vergi zorunlulukları da dikkate alınmalıdır.

3. Finans

Daha önceleri bütün yatırım ana ülkeden yapılmaktaydı. Artık gelişmiş finans sisteminde uluslararası arenadan kredi bulmak kolaylaşmış ve çoğu zaman da yerel finansmandan daha ucuz olmaktadır. Yatırım yapılacak ülkenin parasının değeri dikkat edilmesi gereken bir noktadır.

 

 

 

 

 

SONUÇ

İletişim kolaylaştıkça dünya küçülmektedir. Müşterilerin dünyanın diğer taraflarındaki gelişmelerden hemen haberi olmaktadır. Toplumlar zenginleştikçe, eğitim seviyesi artmakta ve müşteriler bilinçlenmeye başlamaktadır. Bütün bu faktörler birleşince firmaların sadece kendi yerel çevreleriyle değil, global çevre ile de rekabet etmesi gerekliliği ortaya çıkıyor. Bu rekabette başarılı olmak ve ayakta kalabilmek için işletmelerin stratejik yönetim felsefesini ve bu yönetim biçimini iyice özümsemiş olması ve bu ilkeleri başarı ile uygulayabilmesi gerekmektedir.

 

 

 

YARARLANILAN KAYNAKLAR

 

BYARS, Lloyd L., Concepts of Strategic Management: Formulation and Implementation, 3. Bası, HarperCollins Publishers Inc., New York, 1992

DAVID, Fred R., Strategic Management, 5. Bası, Prentice Hall, Inc, Amerika Birleşik Devletleri, 1995

DIGMAN, Lester A., Strategic Management, Richard D. Irwin Inc., ABD,1990

DİNÇER, Ömer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 5. Baskı, Beta Basım Yayın Dağıtım, Yayın No: 659, İstanbul, 1998

DYSON, Robert G., Strategic Planning: Models and Analytical Techniques, John Willey and Sons Pub., England, 1990

EREN, Erol, İşletmelerde Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Der Yayınları, İstanbul

HODGETTS, Richard M. ve LUTHANS, Fred, International Management, 3. Baskı, The McGraw-Hill Companies Inc., 1990

HOECKIN, Lisa, Managing Cultural Differences, Addison-Wesley Longman, Singapur, 1998

JAUCH, Lawrence R. ve GLUECK, William F., Stratejik Management and Business Policy, 3rd edition, McGraw-Hill Pub.

KAVRAKOĞLU, İbrahim, Sinerjik Yönetim, Kalder Yayınları, İstanbul, 1994

KIRIM, Arman, Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, Sistem Yayıncılık No:158, Istanbul, Temmuz 1998

KOÇEL, Tamer, İşletme Yöneticiliği, 7. Bası, Beta Basın Yayım Dağıtım, İstanbul, 1999

KREITNER, Robert, Management, 4. Bası, Houghton Mifflin Company, Boston, 1989

MUTLU, Esin Can, Uluslararası İşletmecilik, Beta Yayınları, İstanbul, 1999

REESER, Clayton, Management Functions and Modern Concepts, Scott, Foresman and Company, Illinois, 1973

ROBBINS, Stephen P., Organizational Bebaviour: Concepts, Contraversies, Applitaions, 7. Edition, Prentice Hall, Inc, ABD, 1996

RUE, Leslie W. ve HOLLAND, Phyllis G., Strategic Management: Concepts and Experiences, 2. Bası, McGraw-Hill, Inc., Amerika Birleşik Devletleri, 1989

STAHL, Michael J. ve GRIGSBY, David W., Stratejik Management For Decision Making, PWS Kent Pub., Boston, 1992

SWOT Analysis, http://www.mindtools.com/swot.html

TERPSTRA, Vern, SARATHY, Ravi, International Marketing, 7. Bası, The Dryden Press, ABD, 1997

THOMAS, Joe G., Strategic Management: Concepts, Practice and Cases, Harper & Row, Publichers, Inc, 1988

THOMPSON, John L., Strategic Management: Awareness and Change, 3. Bası, International Thompson Business Press, Londra, 1997