Motivasyon, işgörenleri işletme amaçlarına yaklaştırıcı, inandırıcı ve özendirici nitelikte yapılan tüm eylem ve uğraşlara denir. Motivasyon çalışmaları kültürel farklılıkları anlama ve bunların sonuçlarını belirlemede efektif araçlar sağlar. İş çevresinde motivasyon süreci organizasyonel etkinlikle eş değerdedir. Çalışanların organizasyonel hedefleri gerçekleştirmelerini sağlamak yöneticinin görevidir. Klasik teori içinde yer alan Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, çalışanların sadece ekonomik araçlarla motive edilebileceklerini varsaymaktadır. Bireylerin daha çok para kazanma dürtüsü ile harekete geçtikleri kabul edilmektedir. Neoklasik teori ise, çalışanların sosyal bir varlık olarak ekonomik araçların yanında işteki sosyal ortam tarafından motive olduklarını kabul etmektedir. Çalışanların iş tatmini arttıkça çalışma performanslarının da artacağı varsayılmaktadır.

Motivasyonla ilgili iki tür ödülden söz edilebilir. Bunlar; yaradılıştan içsel (intrinsic reward) ödüller (bir işi başarmanın oluşturduğu tatmin duygusu) ve bir başka kişinin verdiği dışsal ödüllerdir (extrinsic rewards). İçsel ödüllerde örneğin karmaşık bir işin tamamlanması başarı duygusunu oluşturacaktır yada diğerlerinin işine yarayacak bir problemi çözmek kişisel misyonu gerçekleştirme anlamı taşıyacaktır. Dışsal ödüller ise, promosyonlar ve ücret artışlarını kapsar ve genellikle yöneticiler tarafından verilir. Bu ödüller, diğer insanları memnun etme temeline dayanır. İşinden hoşlanmayan bir kişi aldığı yüksek ücretle motive olabilmektedir. Motivasyonun önemi, bir organizasyonda yüksek performansı sağlamada davranışları yönlendirmesidir ve bu aşağıdaki modelde gösterilmiştir.

Şekil 1: Basit bir motivasyon modeli

Yapılan yeni bir araştırmalar, çalışanların yüksek motivasyonlarının, organizasyonların yüksek performansı ve karlarıyla birebir ilişkili olduğunu göstermiştir. Yöneticiler çalışanlarını mutlu ve üretken kılabilmek için motivasyon tekniklerini ve ödüllendirmeyi doğru şekilde birleştirebilmelidir. Günümüzdeki en iyi firmaların çalışanları eğlenme, rekabetçi iş ortamı; iş ve özel hayatı dengelemeyi sağlayacak esneklik, öğrenme, gelişme ve işte yaratıcılığa olanak tanınmasını istemektedirler.

Son yıllarda çeşitli sosyal topluluklarda işin değeri ve beklentilerini anlamak önem kazanmıştır. Özellikle çokuluslu firmalardaki yöneticiler için bu, daha iyi dizayn veya yönetim stili, eğitim programları, ödüllendirme sistemleri ve karar verme sürecini geliştirmeyi sağlar. Başlangıçta evrensel olarak insanlar ihtiyaçlarını karşılama ve amaçlarına ulaşmayı hedefleyen organizmalardır. İnsanlar bunları sağlayacak davranışsal stratejiler geliştirirler. İnsanların davranış seçimleri ve güdüleri “motivasyon” olarak ifade edilir. Dolayısıyla motivasyon; bireysel ihtiyaçlar ve değer sistemi değişkenlerinin kombinasyonundan oluşmaktadır.

Motivasyonda en önemli konu, işgören davranışlarını ve bunların nedenlerini bilmektir. Her davranışın arkasında bir istek, önünde ise amaç vardır. Amaçlara varmak için birey isteklerinin doyurulması gerekir. Birey, kendi dünyasına uygun ve kendine özgü nitelikte çizdiği amaçlarına ulaştığı ölçüde mutludur. İşgören işletmeden birçok şeyler bekler: ekonomik kaynaklar, güvenlik, eğitim olanakları… İşletme de işgörenden yaratıcılığını ve zeka gücünü ortaya koymasını ister. Bu iki istek grubu arasında en iyi dengeyi kurmak gerekir. Bu dengeyi sağlamanın en geçerli yolu işletmenin amaçlarını olduğu kadar işgören amaçlarını da yakından tanımaktır. Bu amaçla öncelikle işgörenleri işe yönelten güdülerin ve bunların kaynaklandığı gereksinme türlerini incelemekte yarar vardır.

Motivasyon kavramının özünü güdü oluşturur. Güdü “bireyi bir harekette bulunmaya ya da bir hareket yolunu diğerine tercih etmeye itecek şekilde etkileyen sürücü kuvvet ve faktöre” denir. Güdüler insan davranışlarında çok etkili bir role sahiptir çünkü davranışlarımız bunlar tarafından yönetilirler. Nedeni ister fizyolojik ister psikolojik olsun güdülerin varlığı kişileri çeşitli yönde davranışlara iter. Bu davranışlar belirli amaçlar yönünde gelişir ve doyum noktasına varıldığında yani güdünün gereği yerine getirildiğinde ortadan kalkar. Ancak yeni doğacak gereksinmeler güdüleri yeniden uyarabilir. Bu durum güdülerin dinamik bir yapıya sahip olduğunu gösterir. Ayrıca güdülerle gereksinmeler arasında çok sıkı bir ilişki olduğunu da göstermektedir. Gereksinme “giderildiğinde insanın yaşamını veya varlığını sürdürmesini sağlayan; giderilmediğinde yaşamı tehlike içine atan olgu” şeklinde tanımlanabilir. İşgören gereksinmeleri iki ana bölümde incelenebilir:

Yönetim basamaklarında yer alan insanın ast üst olarak görevlerini yerine getirme isteği onun yönetsel gereksinmesini ortaya koyar.

Fizyolojik Güdüler: Bu tür güdüler insan yaşamını sürdürebilmesi için gerekli olan temel ya da birincil gereksinmelerin elde edilmesine yönelmiş güdülerdir. Yarı bilinçli veya yarı bilinçsiz niteliktedir; Beslenmek, giyinmek, ısınmak …

Sosyal Güdüler: Birey toplumun bir parçasıdır ve ondan soyutlanamaz. Her toplumun kendine özgü kural, gelenek ve baskıları vardır. Birey toplumsal düzen içerisinde bu değerlere saygılı olmak zorundadır. Fakat aynı zamanda birey toplumun iyi, güzel ve ideal olarak kabul ettiği düzeye erişmek ister; bir gruba üye olmak, iyi bir görevde çalışmak, tanınmak, özgürce düşünmek, sevmek sevilmek… Birey bu amaçlara ulaştığı sürece kendisini mutlu hisseder.

Psikolojik Güdüler: Sosyal güdülerin dışında bireylerin davranışlarını biçimlendiren ya da yönlendiren psikolojik nitelikli güdüler de vardır. Psikolojik güdüler bireyin doğuştan gelen ya da sonradan kazanılan güdüleridir. Bu güdülerin yapısı bireylerin kişilik ve davranış modellerini oluşturur. Psikolojik güdülerin analizini yapmak, fizyolojik ve sosyal güdülerin analizini yapmaktan daha zordur. Çeşitli aşamalardan geçerek gelişen kişilik yapısı psikolojik güdülerin oluşma biçimini belirler ve yönünü sağlar. Psikolojik güdü bazen kendini gösterme isteği, bazen de bağımsız olma isteğidir. Ama bunları birleştiren bağ iktidar olma arzusudur.

1. Organizasyonel amaçlar

2. Kişilerin gösterdiği çaba

3. Kişilerin ihtiyaçları

Söz konusu unsurların yöneltme fonksiyonu amacına hizmet etmesi için bazı özelliklere sahip olmaları gerekmektedir. Kişilerin gösterdiği çabaların organizasyonun amaçlarına yönelik olması ve bu çabaların kalitesi önem taşımaktadır. Öte yandan kişilerin ihtiyaçları organizasyonun amaçları ile uyumlu ve tutarlı olmalıdır. Dolayısıyla motivasyon, organizasyonel amaçların gerçekleştirilmesine yönelik olarak yüksek düzeyde çaba gösterme istekliliğini ifade etmektedir. Ancak bu isteklilik çabaların bazı kişisel ihtiyaçları tatmin koşuluyla ortaya çıkar.

Çalışanlar bazı ihtiyaçlarla ilgili olarak tatminsizlik duyduğunda belli bir gerilim ve rahatsızlık duyacaktır. Bu durumda birey, ihtiyacının tatmin edilmesi amacıyla hareket edecek ve ihtiyacını tatmin ederek bu gerginlikten kurtulacaktır. İşte burada yönetici, bireylerin davranışlarını izleyerek onların ihtiyaçlarını giderme yönünde gayret sarf etmek zorundadır. Çalışanların ne çeşit ihtiyaçlarını gidermek istediği ve beklentilerinin neler olduğu konusunda yöneticinin üzerine düşen görevler vardır. Biz bu konu ile ilgili olarak motivasyon teorilerini ele alacağız.

Toplu iletişim teknolojisindeki gelişmeler, özellikle televizyon, insanların beklentilerini arttırmıştır. Bugün İngiltere, Fransa, Arjantin, Çin ve dünyadaki diğer birçok ülkede çalışanları motive edebilmenin yeni yolları araştırılmaktadır. Çalışanların Amerikan gelirine sahip olma, İtalyan villalarında yaşama, pahalı Alman arabalarını kullanma ve Avrupa’daki son moda kıyafetleri giyme istekleri karşılanmaya çalışılmaktadır.

Kültürel görecelik örgüt ve yönetim kuramlarını yakından ilgilendirmektedir. Eğer toplumdan topluma değişen kültürel öğelerden söz ediyorsak, kültürü, simge ve işaretleri kullanan, makro anlamda bunlardan etkilenen örgüt kültürlerinin de toplumdan topluma bazı farklılıklar göstermesi kaçınılamaz. Teknolojinin de katkısıyla kültürel değerlerden evrensele doğru bir gidiş yadsınamaz. Ancak, sanayi devriminin kültürel farklılaşmaları hızla yok edeceği varsayılırken, tam tersine yenilerini gündeme getirdiği de bir gerçektir.

“Örgüt kültürü, bir grubun dış adaptasyon ve iç entegrasyon ile ilgili belirli sorunlarla başa çıkmayı öğrenirken bulduğu, keşfettiği veya geliştirdiği bir takım temel varsayımlardır. Bu varsayımlar, değerli kabul edilebilecek kadar işe yarar olmuşlardır ve bunun için yeni katılan elemanlara, aynı problemlerle karşılaştıkları zaman doğru şekilde düşünmek, algılamak ve hissetmek için öğretilirler."

Örgüt kültürü, o örgütün çevrede tanınmasını, değerini, toplumsal standartlarını, çevredeki diğer örgüt ve bireylerle olan ilişki biçimlerini ve düzeylerini de yansıtır. Bu fonksiyonu ile kültür, örgütü topluma bağlayan, onun toplum içindeki yerini, önemini, hatta başarısını belirleyen en önemli araçlardan biridir.

Kültürel farklılıkların kavranamadığı durumda dar görüşlülük denen, her insanın kendi kültürünü başkalarına egemen kılması ve diğerlerini yargılaması yaklaşımı ortaya çıkar. Tabi ki bu yaklaşım, sağlıksız ilişkilerin olmasına ve iletişim kopukluklarına neden olmaktadır. Bir çok çelişki, anlaşmazlık ve çatışmanın temelinde kültürel dar görüşlülüğü görmek hiç de şaşırtıcı olmamaktadır. Özellikle teknolojik değişmenin toplumlararası iletişim yoğunluğunu arttırmış olması, siyasal ve ekonomik ortaklıkların çok büyük bir hızla gelişmesi çok kültürlü yapılanmaları gündeme getirmiştir. Çok kültürlülüğü kavrayabilme ve ona hoşgörü gösterebilme yeteneği, çağımızın en önemli gündem maddelerinden birisi olarak belirmektedir.

Kültürlerarası farklılaşma, toplumların temel öğesi olan insana yansıyacaktır. İnsanlar bulundukları çevreyle uyum içinde olmazlarsa, amaçlarına ulaşmada zorluk çekerler. Bu nedenle insanlar, içinde yaşadıkları çevreye uyum gösterecek biçimde kültürel çevre tarafından donatılırlar.

Çalışan insanlar, makro kültürel çevreden edindiği özellikleri çalıştığı işletme örgütüne, etkinlik gösterdiği toplumsal amaçlı diğer örgütlere taşır. Eğer kültürel çevreyle getirdiği özellikler uyuşmuyorsa çatışır. Bunun, örgütün işlevlerini aksatacak düzeye çıkmaması gerekmektedir.

Morgan ve arkadaşları örgütsel simgeleri temelde ikiye ayırmaktadırlar. Birincisi, basit simgelerdir. Birey karşılaştığı zaman hemen anlar. Örneğin, bir üst yöneticinin odasının büyüklüğü ve döşeniş biçimi “patron benim” imajını verir. İkinci sınıfa giren simgelerse karmaşık özellikler taşırlar. Bunlar, örgütsel yaşamın derinliğine değin inen simgelerdir. Örgüte ve yapılan işe özgü kavramlar, sözcükler ve takma adlardır. İşletme örgütünün içerdiği simgesel çevre kimi kez yönetim tarafından yapılan çalışmalarda denetim aracı olarak, kimi kez de çalışanlar tarafından yönetime hoşnutsuzluğu belirtmede kullanılabilir.

Toplumun cinsel rollere bakışı da işgücünü önemli ölçüde etkilemektedir. Eğer “erkek-işi” ve “kadın-işi” gibi belirli bir yaklaşım varsa sosyalleşme sürecinde yöneticiler bunu dikkate almalıdırlar. Piaget ve Tajfel’in yaptığı çalışmada çocukların ülkeler hakkında herhangi belirli bir bilgi elde etmeden önce hangilerinin “iyi” ve “kötü” olduğunu bildiklerini ortaya koymuştur.

Japonlara göre motivasyon, iş tatmini ve iş performansı büyük oranda grup üyeliğinden etkilenmektedir. Bunu aksine Amerika’da kişilerin motivasyonu ve iş tatminleri daha bağımsız ve bireyselliğe dayalı bir şekilde belirlenmektedir. Amerikalıların en önemli sorumluluğu kendi iş performanslarıdır. Amerikalılar bireyselliğe, uyum ve bağımlılığa karşı rekabetçi kişiliğe önem verirlerken Japonlar, işbirliği be uyuma önem verirler. Japonlar daha uzun süre çalışmaya yönelik baskı altındadırlar. Uzun çalışma saatleri ve stres kalp rahatsızlıklarına neden olmaktadır. Artan kalp krizi vakaları ve intihar olayları işteki stresin artmasına bağlanmaktadır. Hatta aşırı çalışma ve stresten kaynaklanan ani ölümleri ifade etmek için “karoşi” kelimesi bulunmaktadır.

Kişisel motivasyon, insanlararası ve fiziksel ve sosyal çevre arasındaki etkileşimdir. Motivasyon teorileri Amerika’da geliştirildiğinden burada etkili ve başarılı olabilmiştir ancak bu teoriler uluslararası yönetimde yetersiz kalmaktadır. İnsanların yaptıklarını neden yaptıklarını anlayabilmek için, sadece onları değil, içinde bulundukları çevreyi ve kültürlerini de anlamak gerekir.

Diğer insanlarla olan sosyal ilişkilerde insanlar, ihtiyaçlarını karşılamanın geçerli yollarını öğrenirler. Yani, ihtiyaçlarımızı karşılamada kültürel normlar vardır ve bu yolla tatmin elde edilir. Bunu sağlamada kültür etkili olmaktadır. Amerikalılar kişisel rahat ve kişisel başarıya dayalı bireysel ihtiyaçları ön planda tutarlar. Japonlar ise bunun aksine sosyal kabul için kişisel rahatlarını feda ederler. Orta doğulular, genellikle kişisel rahatlarından hatta finansal sıkıntılarından misafirperverlik uğruna vazgeçerler. Hindistan, Çin ve Orta Doğu’daki birçok geleneksel ailede kararlar bireylerin düşüncelerini dikkate almaksızın ebeveynler tarafından alınır. Çocuklar genellikle duydukları saygı nedeniyle fikirlerini söylemeye çekinirler.

Michigan’daki otomobil fabrikasındaki işçiler, Mazda memurlarının Mazda beyzbol şapkalarını, üniformalarının bir parçası olarak giymek istemelerini reddetmişlerdir. Tom selleck’in 1992’deki filmi Mr.Baseball, bireysel esaslı Amerikan kültürü ve grup esaslı Japon kültürü arasındaki motivasyonel farklardan kaynaklanan kültürel çatışmaları dile getirmiştir. Amerikan beyzbol oyuncuları, kendilerini koordine eden bir star sistemine alışkın iken, Japonlarda böyle bir durum söz konusu değildir.

Kültür, insanların zaman ve yer anlayışları kadar, çalışma ve otorite davranışlarını da etkiler. Bunlar da çalışanların motivasyonunu etkiler. Hatta aynı kültürdeki alt kültürlerde bile farklılıklar anlaşılabilir düzeydedir. Amerika’da yapılan bir araştırmada gençlerin parayla motive olduğunu daha yaşlı çalışanların ise iş güvenliği ve ücret dışı sağlanan gelire önem verdikleri tespit edilmiştir. Çin ve Tayvan’da yapılan benzer bir çalışma genç ve yaşlı çalışanlar arsında bir fark olduğunu ortaya koymuştur. Bunu yanında, Tayvan’da Batı’ya daha yakın bir davranış gözlenmiştir.

Bir vaka çalışmasında az gelişmiş ekonomilerdeki sosyalleşme ve eğitim incelenmiştir. Otokratik öğretmenler, askeri kahramanların yüceltilmesi ve iş adamlarına saygısızlık kavramları bağımsız çalışabilme eksikliği ve dolayısıyla motivasyon eksikliğine neden olan faktörler arasındadır. Bununla beraber, 14 ülkedeki benzerlikler incelendiğinde ülkelerde endüstriyel ilişkiden çok etnik gruplaşma olduğu görülmüştür. Black ve Porter’ın yaptığı çalışmada, Amerika’da iş performansını önemli düzeyde etkileyen yönetimsel davranışların Hong Kong’ta hiç de işe yaramadığı görülmüştür. Kültürün davranış üzerindeki etkisi karmaşık ve göz ardı edilemeyecek düzeydedir.

1. Ulusal sosyalleşme modelini inceleyin. Eğer bir ülke çeşitli kesimlerden oluşuyorsa, birçok sosyalleşme seviyesi aynı anda yer alacaktır, her biri belirlenmelidir.
2. Ülkeye has yerleşmiş gelenekleri inceleyin. Örneğin, eğitim gelenekleri teknik sınıfın oluşturulmasına yönelik geliştirilmiş olabilir veya alternatif olarak evrensel okuryazarlık seviyesine yükselmiş olabilirler.
3. Bir toplumu diğerlerinden ayırt eden bireysel özellikleri dikkate alın. Belirli algılama sitilleri, akıllı muhakeme, eğitimsel nitelikler ve değerler.
4. Hakim olan teknolojiye odaklanın. Örneğin; el yapımı yada birim üretimi, kitle yada mekanik, otomatik yada proses üretimi. Bu bilgi uygulanabilir organizasyonel hedefler, etkin ödeme teknikleri ve diğer yönetimsel düşünceleri önerir.

Kültürlerarasındaki farklılıkları açıklama amacıyla yapılan birçok araştırmada, birtakım kültürel değişkenler belirlenmiştir. Hofstede tarafından geliştirilen deneysel yaklaşım, davranışsal farklılıkların deneysel olarak ilk göze çarpan boyutlarının ortaya çıkarılmasını içermektedir. Kültür, yada onun değimiyle bütünsel zihinsel programlama, tavır ve davranışların dairesel ve kişisel güçlendirmeye dayalı belirleyicisidir. Bu gelenekler, sonuçta kültürü ilerletme ve güçlendirmeye yöneliktir.

Tablo 1: Kültürel özelliklerin ülkelere göre dağılımı

Çalışma geçmişte bir zorunluluk, bir görev, bir kazanç kapısı olarak görülmüştür. Max Weber’e göre modern kapitalizmin sonucu büyük organizasyonlar önem derecesini belirleyen karakteristikler olmuştur. İş bize bir kimlik kazandırmıştır, kendimizi yaptığımız işe göre isimlendiririz. Bunda dini bir takım etmenler rol oynamaktadır. Amerikalılar, ne yaptıkları ve işlerinin kapsamı hakkında konuşurlar (“Ben doktorum” gibi). Bunun aksine Japonlar, kendilerini çalıştıkları firmanın adıyla nitelendirirler (“Mitsubishi’den Tanaka” gibi).

Çalışılan iş ne olursa olsun, Amerikalılar işin gereğinin istenerek yapılmasını beklerler. Bazı Güney Amerikan kültürlerinde ise, bir işte fiziksel olarak yer almak, kendini küçültmek anlamını taşımaktadır. çeşitli türdeki işler düşük veya yüksek seviyeli olarak görülmektedir. Kolej mezunu bir kişi, atölye sorunlarıyla uğraşmayı kabul etmeyecektir. Bunun, kendi iş seviyelerini düşüreceğini düşünmektedirler. Kolej derecelerinin, onları bu tür düşük seviyeli işlerin üzerine çıkarmasını istemektedirler. Aynı şey Orta Doğu ülkeleri için de geçerlidir. Avustralya’da bile çok az şey yaparak çok çalışıyormuş gibi görünen insanlara hayrandırlar.

Bununla beraber çalışmanın başka anlamları da vardır. Gerekli olmasının yanında cazip faaliyetler olmalıdır. ayrıca, insanların sosyalleşmesine, insanlarla ilişki kurmasına katkıda bulunmalıdır. Bazıları için çalışmak, hayatlarının önemli bir kısmını oluşturmaktadır. Onlar çalışmadıkları zaman, hayatlarında bir eksiklik hissederler. Bu nedenle, merkezi bir konuma sahiptir.

İşe bakıştaki kültürel farklılıklar uluslararası yöneticiler için pratikte karışıklığa neden olmaktadır. Değişik kültürden gelen insanların bulunması farklı motivasyon programlarının uygulanmasını gerektirmektedir. Fiziksek çalışmayı onursuz bir iş kabul edenler için parasal gelirle, diğerlerini ise, işi daha enteresan yaparak veya sosyal ödüllendirme ile motive edebiliriz.

“Kişi” kavramı birçok açıdan ele alınabilir. Batılılar bireyselliği kişisel kapsamlı, özerk ve bağımsız bir kavram olarak görmektedir. Anlayışa bağlı olarak bireysellik tehditler, yetenekler, güdüler ve değerler gibi niteliklerin tek bir konfigürasyonunu kapsamaktadır. Üç temel şekli; psikolojik-ekolojik, içten-gizli (inner-private) ve halkla-ilişkili (public-relational). Her yerde insanların fiziksel olarak farklı ve diğerlerinden ayrı olduğu düşüncesini geliştirdiğini varsayıyoruz. Bu, ekolojik kişiliktir ve “ben” olarak ifade edilir. İçten-gizli kişilik ise, her insanın kendine özel ve diğerleri tarafından doğrudan bilinmeyen beklentilerinin, hayallerinin, duygularının ve sürekli bir düşünce akışının olduğundan haberdar olma duygusudur. Bazıları evrensel olmakla beraber diğer birçok durum kültürel olarak belirlenmektedir. Halkla-ilişkili kişilikten de, sosyal ilişkinin geliştirilmesi anlaşılmaktadır.

Bunun aksine birçok Doğu ilkesinde, kişilerin karşılıklı bağımlılıkları söz konusudur. Bu kültürler insanların birbirleriyle temel bağlılıklarının olduğuna inanırlar. Karşılıklı bağımlı kişilik yapısı bir kişinin çevresindeki sosyal ilişkilerin bir parçası olduğunu, bir kişinin diğerleriyle ilişkilerinde davranışlarının kararlı, durumsal büyük çapta organize edilmiş düşünce, duyu ve hareketlerden olduğu anlamındadır. Karşılıklı bağımlı kişilik yapısı sosyal yapıdan ayrı değildir. Diğerlerinden daha ilişkili ve daha az farklıdır. Bu bağımlılık, insanları sosyal yapının bir parçası olma yolunda motive eder.

Bu ülkenin insanları genellikle, başarı, yükselme,risk gibi faktörler kadar politik ve sosyal faktörlere de önem atfetmektedir. Bölgeler arasında önemli farklılıklar görülmektedir. Güç mesafesi nispeten düşük, erkeksilik ve belirsizlikten kaçınma eğilimi ise nispeten yüksektir. Bununla beraber diğer ülkelerle kıyaslandığında bu 3 kriterin de makul düzeylerde olduğu söylenebilir.

Fransa’da mantığa, akılcılığa ve bireysel fikir ve yaklaşımlara büyük önem verilmektedir. Keskin zeka kadar olgunluk, kararlılık ve güvenilirlik de aranılan kişilik özelliklerindendir. Tek taraflı iletişimin tercih edildiği söylenebilir. Fransa da Türkiye gibi belirsizlikten kaçınma eğiliminde ve güç mesafesinde yüksek, erkeksilik de ise nispeten düşük bir görüntü çizmektedir.

İtalyanların genel olarak rekabeti seven fakat bununla beraber de karar alma sürecinde ekip çalışmasını tercih eden bir topluluk olduğu söylenebilir. Bu toplum, yüksek düzeyde belirsizlikten kaçınma eğilimi ve erkeksilik ile orta düzeyde güç mesafesi endekslerine sahiptir.

Bu bölgenin insanları hızlı karar veren, akılcı planlara fazla önem atfetmeyen, önseziler ve duygusal kararlara oldukça güvenen bir görüntü çizmektedir. Ayrıca, itibar ve kendini gerçekleştirme kavramları, önem arz ederken, bağımsızlık, güvenlik ve keyif kavramları daha az ilgi çekmektedir. Bu ülkeler, güç mesafesi ve belirsizlikten kaçınma eğiliminde yüksek, erkeksilikte ise düşük bir görüntü çizmektedir.

Birleşik Devletler genelde, kar maksimizasyonunun, organizasyonel verimliliğin ve prodüktivitenin önemsendiği bir pragmatik yaklaşımı yansıtmaktadır. Genel olarak, bireyselliğin makul bir risk alma eğilimi ile birleştiği görülmektedir. Bu ülkede, başarı, kendini gerçekleştirme, liderlik ve yüksek hayat standartları, en önde gelen kişisel hedefler arasındadır. Çoğunlukla, izlenen yol güç mesafesinin düşük tutulduğu ve ekip çalışması ve katılımın desteklendiği demokratik liderlik şeklindedir. Tek taraflı iletişim tercih edilmemektedir. Erkeksilik endeksi orta düzeydedir. Bu ülkenin insanları, planlamaya, doğru ve hassas verilere dayanan kararlar oluşturmaya ve bu yolla kişisel hedeflere ulaşmaya inanırlar. Yeteneklere ve performansa göre ödüllendirme, diğer yöntemlere göre tercih edilmektedir.

Bu toplumda, olgunluk, kararlılık, sabır ve sosyallik ön plana çıkarılan kavramlardır. Risk alma konusunda ortalamanın üstünde bir eğilim gösteren İskandinavyalılar, erkeksilik ve güç mesafesi kriterlerinde düşük seviyelerde seyretmektedirler.

Hollandalılar, kendini gerçekleştirmeden ziyade uzmanlık ve iş bilinci kavramlarına önem atfetmektedirler. Proaktif olmaktan ziyade, tepkisel görüntü çizen bu toplum, risk alma konusunda ve keskin zekaya verilen önem açısından üst düzeylerdedir.

Görev bilinci yüksek olmakla beraber risk alma eğilimi düşüktür. Keskin zekaya, sabır ve hoşgörü gibi kavramlardan daha fazla önem verilmektedir. Belirsizlikten kaçınma eğilimi ve güç mesafesi yüksek, erkeksilik ise orta düzeydedir.

İngiltere’de sosyal sınıflara ait geleneklere önem verilmektedir. Güvenlik ve keyif önemli hedefler arasındadır. İngilizler rekabeti, mantıklı davranmayı ve uyumlu olmayı tercih ederler. Güç mesafesi ve belirsizlik eğiliminde düşük, bireysellik ve erkeksilikte ise nispeten yüksek düzeydedir.

Uluslararası firmalardaki çalışanların motivasyonundaki temel engel uygulanabilen motivasyon teorilerindeki genel kabullerdir. Bu teoriler, insanların ihtiyaçlarının aynı olduğunu, değişmediğini savunur. Dolayısıyla, insanların benzer tepki vereceğini varsayar. Tabi ki bu yanlıştır. Diğer kültürleri anlamadaki güçlükler ve belki de etnosentrik direnç nedeniyle motivasyon çalışmaları kültürel farklılıkları gözardı etmiştir. Etnosentrizmde “bizimki işleri gerçekleştirmede en iyi yoldur” görüşü yer alır. Bu hemen her kültürde mevcuttur ve çalışmalara göre insanlar, kendi ülkelerinin diğerleriyle kıyaslanamayacak derecede önemli olduğunu düşünmektedir. Birçok ülkede sınıflardaki haritalar, o ülkenin dünyanın merkeziymiş imajını taşımaktadır. Çince’de Çin kelimesinin karakteri “dünyanın merkezi” anlamını taşır.

Başarma ihtiyacı, bir kişinin başkaları ile sosyal ilişkilerini arttırma ile ilgili ilişki kurma, başkalarını etki altında tutmaya yönelen güç kazanma ve kişilerin yetenek ve becerileri ile belli bir başarı elde etme gibi çeşitli ihtiyaçlarım gidermeye yönelik davranış göstermesidir. Eğer yöneticiler elemanlarının ihtiyaçlarını bilebilirse onlardan daha iyi yararlanabilir ve bireyler bilgi ve yeteneklerini daha iyi kullanırlar. Gerçekleştirme (Başarma ihtiyacı) ihtiyacı ile ilgili olarak Mc Clelland yaptığı bir araştırmada büyük bir işletmenin yöneticilerinden %73'nün daha çok otoriteye ihtiyaç duyduğunu ortaya koymuştur.

1. Başarma İhtiyacı: Zor olan, yüksek bir başarı standardına sahip bir şeyi başarmak, karmaşık bir görevin ustası olmak ve diğer insanları geçmek isteği.

2. İnsanlarla yakın ilişki kurma ihtiyacı: Yakın ilişkiler kurma, çatışmadan sakınma, sıcak arkadaşlıklar geliştirme arzusu.

3. Güce sahip olma ihtiyacı: Diğer insanları kontrol etme veya etkileme, onlardan sorumlu olma ve diğer insanlar üzerinde yetkiye sahip olma isteği

Kazanılmış ihtiyaçlar teorisi, temel görüş olarak, bireylerin önde yer almaya, başarı kazanmaya ve birtakım hedeflere ulaşma gibi ihtiyaçlarının olabileceğini savunmaktadır. Yine bu teoriye göre, bu ihtiyaçlar da, Maslow’un modelindeki ihtiyaçlar gibi ya da Herzberg’in motivasyon faktörleri gibi sonradan kazanılan niteliklerdir. Bu yüzden de uluslararası boyuta taşındığında, örneğin Amerika gibi girişimciliğin ve bireysel başarının ödüllendirildiği bir toplumda bu ihtiyacın, Çin, Rusya veya Doğu Avrupa ülkeleri gibi kültürel değerlerin girişimciliği ve bireysel başarıyı çok da fazla takdir etmediği toplumlarda gelişebileceğinden daha fazla gelişeceği ve bireylere sirayet edeceği göz ardı edilmemelidir.

Uluslararası araştırmalar başarı ihtiyaçlarının insan kaynakları yönetimindeki yerini ve önemini belirlemeye çalışmaktadır. Önceki bölümde bahsedilen çalışmalardan bir tanesi, başarı ve başarma duygusunun iş ödülleri (work reward) sıralamasında ikinci sırayı aldığını göstermiştir. Bu çalışmanın kendi ülkelerinden belirgin kişisel başarı amaçlarıyla çıkıp MBA eğitimi almak için Amerika’ya gelmiş öğrencilerle yapılmış olması, bu sonuçların ne kadar geçerli olabileceği konusunda kafalarda soru işaretleri yaratmaktadır. Tüm dünya üzerindeki insanların bu ihtiyaca ne ölçüde sahip oldukları ise bu durumda halen belirsizliğini korumaktadır.

Polonya’lı sanayicilerle yapılan bir çalışma, bu kesimin başarma ihtiyacının oldukça yüksek olduğunu ve 6.58’lik ortalama başarı skoruyla, 6.74’lük ortalamaya sahip Amerika’lı yöneticilere çok yaklaştığını göstermiştir. Bu da yöneticilerin, farklı ülkelerden de olsa başarı ihtiyaçlarının yüksek olduğunu ortaya koymuştur. Yine de başarı ihtiyacının sonradan kazanılan bir nitelik olduğu ve bu yüzden de coğrafi ve kültürel farklılıkların bu nitelik üzerinde etkili olabileceği akıldan çıkarılmamalıdır.

Çin Halk Cumhuriyeti başarı ihtiyacının düşük olduğu ülkelere bir örnektir. Yine de son yıllarda özellikle genç nüfusta bu ihtiyacın kendini göstermeye başladığı gözlemlenmektedir. Başarı ihtiyacının yoğun olduğu toplumlarda özerklik, mücadele, yükselme (promotion) ve kazançlar önem atfedilen değerler arasında iken, kabul görme (affiliation) ve güvenlik (safety) gibi değerler alt sıralarda yer almaktadır. Tablo 2. 64 Doğu Asya ülkesi için iş hedeflerinin önem sıralamasını yansıtmaktadır. Bu tabloyu incelerken, yüksek başarı ihtiyacını temsil eden değişkenleri, yani özerklik, mücadele, kazanç, tanınma (recognition) ve yükselme değişkenlerinin hatırda tutulması gerekir. Çin’deki yöneticiler, bu 5 kriterden yalnızca 1 tanesine, özerklik kriterine üst sıralarda yer vermişlerdir. Diğer 4 kriter ise en alt sıralarda yer alabilmiştir.

Tablo 2: Farklı Ülkelerden Yöneticilerin İş Hedeflerine Verdikleri Standardize Edilmiş Puanlar

Diğer yandan Çin’in ekonomisi büyümesini sürdürdükçe ve hükümet piyasaya yönelik girişimlere daha fazla imkan tanıdıkça, başarma ihtiyacı da giderek artacaktır. Bu görüş güncel araştırmalarca da desteklenmektedir. Buna örnek gösterilebilecek bir çalışmada, Çin’de çalışanların, ikramiye ve primlerin bazı çalışanlara diğerlerinden daha fazla verilmesini, yani daha fazla çalışanın daha fazla kazanması gerektiği görüşünü destekledikleri gözlemlenmiştir.

Bu örnekler göstermektedir ki; kültürel faktörlerin kazanılmış ihtiyaçlar teorisi üzerinde önemli etkileri mevcuttur. Yüksek başarı ihtiyacının yerleşik olduğu toplumların ortak özellikleri olarak, belirsizliğe açık olmaları, yani risk alma yönünde makul bir eğilimin varlığı, orta veya üst düzey bir erkeksilik eğilimi, ki bu eğilim daha ziyade Anglo-Sakson ülkelerde ve bu ülkelerle sömürge veya ticaret ilişkisi içersinde bulunan Hindistan, Singapur, Hong Kong (İngiltere ile ilişki halinde) ve Filipinler (Amerika ile ilişkili) gibi toplumlarda daha belirgindir, gibi özellikleri sayabiliriz.

Günümüzden 5-10 sene önce McClelland bu tür eğitim programlarının az gelişmiş ülkelerde ne denli başarılı olabileceğini çeşitli ülkelerde yaptığı çalışmalarla ispatlamıştır. Örneğin Hindistan’da Hintli katılımcılarla yürüttüğü 6 ila 10 aylık bir süreyi kapsayan çalışmasının sonunda, katılımcıların 2/3’ünün başarı ihtiyaçlarının sıra dışı bir düzeyde artış gösterdiğini tespit etmiştir. Bu kişiler yeni işler açmışlar, yeni üretim hatları dizayn etmişler, karlarını arttırmışlar ve organizasyonlarını genişletmişlerdir.

Çok uluslu şirketler böyle bir çalışmanın göze alınamadığı veya tercih edilmediği durumlarda, motivasyon politika ve stratejilerini mevcut şartları göz önünde bulundurmak suretiyle inşa etmelidirler. Pek çok durumda, bunun gerçekleştirilebilmesi, başarı ihtiyacı yaklaşımı ile ihtiyaçlar hiyerarşisi yaklaşımının uygun ölçülerde harmanlanmasını zaruri kılmaktadır. Hofstede bu tip ülkelere ilişkin olarak şu tavsiyelere yer vermektedir;

Bu teoriye göre insan ihtiyaçları, fizyolojik ihtiyaçlar, güvenlik ihtiyacı, sosyal ihtiyaçlar, saygınlık ihtiyacı ve kendini tamamlama ihtiyacı olarak 5 kategoride gruplanabilir. Maslow bireylerin, motive edilmesinde bu ihtiyaçların aynı etkiyi göstermediğini söylemektedir. Başka bir deyişle herkes değişik kademelerdeki, ihtiyaçlar tarafından motive edilmektedir.

İnsan gereksinimleri dinamik bir yapı göstermektedir. Söz konusu dinamik hareketler, genellikle, doyum bulan bir gereksinim yerini derhal sonraki kademe gereksinmesinin alması biçiminde belirlenir. Bu yargı, bireyin, belli bir basamaktaki gereksinmesinin doyum bulmadan, daha üst basamakta bulunan gereksinmeyi hissetmeyeceğini ya da ona ulaşma çabası içine girmeyeceği anlamını taşır. Ancak insanın gereksinme basamaklarını çıkarken, bir üst basamağa yönelmesi için, o an bulunduğu basamaktaki gereksinmeyi % 100 oranında tatmin etmesi gerekmez. Zaten pratikte bu orana ulaşmak bir çok gereksinme için ortaktır.

Dünya çapında yapılan araştırmalar, Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi modelinin pek çok ülke insanı için geçerli olduğu sonucunu vermiştir. Bu yönde yürütülen araştırmalara örnek olarak, Haire, Ghiselli ve Porter tarafından 14 ülkeden 3641 yöneticinin katılımıyla gerçekleştirilen çalışmayı gösterebiliriz. Eski tarihli bir araştırma olmakla beraber, bu çalışma halen çalışan (employee) motivasyonuna ilişkin en kapsamlı ve en geçerli araştırma olarak kabul edilmektedir. Araştırmacılar, yaptıkları çalışmalar neticesinde Maslow hiyerarşisindeki 4 üst düzey ihtiyacın tatmin ihtiyacı ve önem ihtiyacı ile olan ilişkilerini tespit etmişlerdir. Güven ihtiyacı iki grupta incelenmiştir; ilk gruba kişinin özgüveni ve itibarı, ikinci gruba da özerklik, yani bağımsız olarak hareket edebilme isteği dahil edilmiştir.

“ Açıkça görülmektedir ki; tüm şirketler bütün düzeylerdeki çalışanları için bahsedilen ihtiyaçların tatmin edilmesi yönünde çaba göstermek durumundadır. Bu iki ihtiyaç, yöneticiler tarafından çok önemli olarak nitelendirilmekle beraber, bu kesimin bu yönden içinde bulunduğumuz zaman diliminde istenen düzeyde tatmin edilemediği ortaya çıkmaktadır.”

Bazı araştırmacılar, Maslow’un modelinin, ihtiyaç sıralamasının değiştirilmesi yoluyla modifiye edilmesi gerektiğini savunmuşlardır. Bu görüşün temsilcilerinden biri olan Nevis, Maslow’un teorisinin batı-merkezli bir kültüre dayandığını ve bireylerin içsel ihtiyaçlarına eğildiğini savunmuştur. Oysa, doğu kültürleri daha ziyade toplumun ihtiyaçlarına eğilmektedir. Buna dayanarak Nevis, Çin Halk Cumhuriyeti’ne yönelik ihtiyaçlar hiyerarşisini aşağıdaki gibi 4 kademede toplamıştır;

1. Ait olma ihtiyacı (Belonging)
2. Fizyolojik ihtiyaçlar (Physiological)
3. Güvenlik ihtiyacı (Safety)
4. Kendini gerçekleştirme (Self-actualization)

Eğer bu sıralama doğruysa, Çin’de iş yapmak isteyen çok uluslu şirketlerin bu sıralamayı ve bu sırlamada yer alan ihtiyaçları ele almaları ve gözetmeleri gerekmektedir. Her durumda Nevis’in ortaya attığı fikir, çok uluslu şirketlerin motivasyona ilişkin strateji ve politikalarını ülkeye ait kültürel faktörleri de hesaba katarak yapma gerekliliğini ortaya çıkartması bakımından incelenmeye değerdir.

Diğer taraftan bazı uzmanlar, her ülke kültürünün pek çok alt kültürü barındırdığını ve herhangi bir iş ortamında bu alt kültürlerin hangisinin mevcut olduğu tam olarak bilinemeyeceğinden, bu tür genel kültürel ihtiyaç modellerinin motivasyon konusunda iyi bir yöntem olamayacağını savunmaktadır. Bunlardan biri olan Hollanda’lı Geert Hofstede, Haire’nin ve onunkine benzer yaklaşımları savunan araştırmacıların aksine, yalnızca yöneticiler ile ilgilenmek yerine, tüm organizasyonu kapsayan iş kategorilerinin oluşturulmasının ve motivasyon çalışmalarının bu kategoriler bazında sürdürülmesinin daha etkin bir yöntem olduğunu savunmaktadır. Hofstede’ye göre iş düzeyleri ile ihtiyaçlar arasında yakın bir ilişki mevcuttur. 19 farklı iş hedefini (work objectives) sıralamaları istenen 50 farklı ülkeden 60000 kişinin katıldığı bir anketten, Hofstede aşağıda sonuçlara ulaşmıştır;

· Profesyonellerin oluşturduğu kesim, Maslow’un modelindeki 4 üst düzey ihtiyacın tümünü seçmiştir.

· Memurların oluşturduğu kesim, Maslow’un modelindeki 4 orta düzey ihtiyacın tümünü seçmiştir.

· Vasıfsız işçilerin oluşturduğu kesim, Maslow’un modelindeki 4 alt düzey ihtiyacın tümünü seçmiştir.

· Yönetici ve teknisyenlerin oluşturduğu kesim, Maslow’un modelinde en az 1 üst düzey ihtiyacı seçmek suretiyle karışık bir tablo oluşturmuştur.

Kendini gerçekleştirmeye güven ihtiyacı profesyonellerin ve yöneticilerin sıralamalarında en üstlerde yer alırken, vasıfsız işçilerde bu üst sıraları, güvenlik, kazanç ve fiziksel çalışma koşulları almaktadır. Bu tespitler, iş düzeyleri yaklaşımının motivasyon üzerinde çok önemli etkileri olabileceğini ve hatta kültürel boyutu bile dengeleyebileceğini göstermektedir. Hofstede’nin de belirttiği gibi, işgücü motivasyonu konusunda, iş kategorileri arasındaki farklılıklar, ülkeler ve coğrafyalar arasındaki farklılıklardan daha önemli ve daha büyük olmaktadır.

Hofstede ve benzer düşünceleri savunan araştırmacılar, değişik ülkelerde insan kaynaklarının motivasyonuna ilişkin olarak,çok uluslu şirketlerin alt düzey personele fiziksel ödüller vermeye, orta ve üst düzey çalışanları içinse mücadele (challenge), özerklik (autonomy), kişisel yetenekleri kullanabilme (abilities) ve ekip çalışmasına (corporation) uygum ortamların yaratılmasına odaklanması gerektiğini önermişlerdir. Doğal olarak bu durum, üst düzey çalışanların maddi ikramiyelerle motive olamayacakları anlamını taşımamaktadır.

Herzberg çalışanların ekonomik,sosyal ve duygusal varlıklar olduklarını belirtmektedir. Dolayısıyla iş tatminlerinin bu üç boyut tarafından belirlendiğini savunmakta ve her üç boyutun birlikte ele alınması gerektiğini ileri sürmektedir. Yaptığı araştırmalar sonucunda insanların iş tatminini artıran faktörler ile onları işte mutsuz kılan faktörlerin aynı olmadığını tespit etmiştir. Bu nedenle iş tatminini etkileyen faktörleri iki ana gruba ayırmıştır. Bunlardan ilki "Tatmin edici faktörler (motivasyon)" olarak adlandırılmış ve diğer grubu ise "tatmin sağlamayan faktörler (hijyen faktörler)" olarak ifade etmiştir. Motivatörlerin çalışanların işe ilişkin tutumlarını uzun dönemli olarak etkilerken hijyen faktörlerin daha kısa dönemde etkilediklerini belirlemiştir.

Şekil 3 : Herzberg’in çift faktör teorisi

( DAFT, s.541.)

• İşgüvenliği,

• Prestij,

• Çalışma koşulları,

• İş ortamında adil olma,

• Bireyler arası ilişkiler,

• Ücret artışları veya maaş artışları

Herzberg’in iki faktör teorisinin uluslararası açılımı iki kategoride incelenebilir. İlk kategori belirli bir ülkede Herzberg’in teorisinin ne kadar geçerli olduğu konusundaki çalışmaları, ikinci kategori ise iş tatmini üzerine çapraz-kültürel (cross-culturel) olarak yürütülen ve ülkeden ülkeye bu konudaki farklılıkları inceleyen çalışmaları içermektedir. Bu ikinci kategori doğrudan doğruya Herzberg’in teorisinin bir uzantısı olmamakla beraber, iş tatmini konusunun uluslararası insan kaynakları yönetimi alanındaki yerine ilişkin önemli ipuçları vermektedir.

Herzberg’in teorisini konu alan pek çok araştırma genellikle bu teorinin uluslararası boyutta doğruluğunu ispatlamıştır. Örneğin, George Hines Yeni Zelanda’da 218 orta düzey yöneticinin ve 196 maaşlı işçinin katıldığı ve 12 farklı iş faktörünün (job factors) derecelendirildiği bir anket çalışması yapmıştır. Buradan çıkan sonuçlara dayanarak, Hines, Herzberg’in modelinin farklı iş düzeyleri çapında geçerli bir görünüm verdiği sonucuna ulaşmıştır.

“ İş tatminsizliği konusunda, motivatör faktörlerden hiçbiri tatminsizliğin kaynağı olarak ortaya çıkmamıştır. Yalnızca hijyen faktörler adı verilen faktörler iş tatminsizliğine yol açmaktadır. Ayrıca motivasyon faktörlerinin iş tatminsizliğinden çok iş tatmini üzerinde etkili ve önemli olduğu saptanmıştır. Hijyen faktörler içinse tam tersi bir durum geçerlidir. Örneğin motivasyon faktörlerinin %66.8’i iş tatmini ile ilişkiliyken, hijyen faktörlerin yalnızca %36’sının iş tatminini etkilediği görülmüştür.

Son yıllarda iş tatminine ilişkin kültürler arası çalışmalar da yapılmaktadır. Bu çalışmalar motivasyon faktörlerinin iş tatmininde hijyen faktörlerden daha önemli olduğunu ortaya koymuştur. Bunlardan birinde, 4 farklı ülkeden MBA öğrencilerine İş Oryantasyon Envanteri (Job Orientation Inventory) sunulmuş ve onların cevapları alınmıştır. Tablo 12.5’de görüldüğü gibi, motivasyon faktörleri listenin üst sıralarında yer alırken, hijyen faktörler kendilerine ancak alt sıralarda yer bulabilmişlerdir. Buradaki kritik husus, farklı bir kültürden gelmelerine rağmen, Singapur’lu öğrencilerin de benzer cevapları vermiş olmalarıdır.

Araştırmadan elde edilen bulgular, özetlemek gerekirse, işin içeriğinin işin koşullarından daha önemli olduğunu ortaya çıkartmıştır. İşin koşullarına (çalışma ssatleri, çalışma şartları, ücretler, ikramiyeler, terfiler vb.) ilişkin faktörler çoğu durumda işin içeriğine (sorumluluk, başarı, işin kendisi vb.) ilişkin faktörlerin altında yer almıştır. Elde edilen bulgular ayrıca bu 4 farklı ülkeye mensup yöneticilerin iş çıktılarına (outcome) verdikleri önem ve de bu çıktılarla orantılı olarak işten aldıkları tatmin gibi kriterlerde önemli farklılıklar arz ettiklerini göstermiştir. En ciddi farklılıklar ise Fransızlar ile İngilizler arasında gözlemlenmiştir. Sonuç raporunun buna ilişkin bölümünde şöyle denmektedir;

“ Sonuçlar göstermektedir ki; İngiltere’de performansı arttırmaya yönelik çalışmalarda işin içeriğine, koşullarından daha fazla önem verilmesi gereklidir, zira işin içeriğine dönük değişimler bu ülkede koşullara yönelik değişimlerden daha değerli görülmekte ve daha etkili olmaktadır. Diğer taraftan Fransa’da iş koşulları, güvenlik ve yan ödemeler gibi, diğer şartlardan daha önemlidir ve bu ülkede iş koşullarına ilişkin faktörlerdeki değişimler daha etkin birer motivasyon aracı olacaklardır.”

Özetlemek gerekirse; Herzberg’in iki faktör teorisi uluslararası platformdaki araştırmaların sonuçları vasıtasıyla Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi modelini destekler görüntü vermektedir. Yine de Maslow’un teorisinde de olduğu gibi, Herzberg’in teorisi de çok uluslu şirketler tarafından her ülke için ayrı olarak ele alınmalı ve değerlendirilmelidir. Fransa’daki durum gibi istisnalar olmakla beraber, kural olarak, Hofstede’nin de belirttiği gibi, motivasyon yönünden, işin içeriği işin koşullarından daha üstün ve önemlidir diyebiliriz.

Diğer teoriler motivasyonu ihtiyaçlara göre açıklarken, bu teori bireyin gösterdiği davranışın karşısında kendisi için ödül sayılan bir sonuç elde etmesi, yani umduğunu bulması karşısında benzer davranışı göstermesiyle ilgilidir. Eğer birey umduğunu bulamaz ise aynı davranışı tekrar etmeyecektir. Bunu bir formülle gösterebiliriz:

E = Bekleyiş

Bu kavramların anlamları aşağıdaki gibidir:

• Bekleyiş; bireyin seçtiği bir aksiyon ya da faaliyet biçiminin kendisini birinci kademeli bir sonuç ya da amaca ulaştırma olasılığı hakkındaki algısal veya sübjektif bekleyişidir. Örneğin, üretimde çalışan bir işçinin daha çok çaba sarfetmesinin daha yüksek bir üretime yol açma olasılığı hakkındaki algısı gibi.
• Motivasyon (sonuç); bireyin giriştiği faaliyeti başarıyla gerçekleştirdiği takdirde varmayı algıladığı bir amaçtır. Örneğin, üretim bölümünde çalışan işçinin yüksek üretim durumunda daha fazla gelir elde edebilmesi gibi.
• Araçsallık; bireyin brinci kademeli sonuca (amaca) varmasının kendisini arzulanan ikinci kademeli bir sonuca (amaca) ulaştırma olasılığı hakkındaki algısal bekleyişidir. Örneğin, elde edilen daha çok gelir (birinci kademeli sonuç) kişide daha yüksek bir nfse saygı, yeni bir renkli televizyon satın alma olanağı vb. yaratacaktır. Görüldüğü gibi Vroom modelinde birinci kademeli sonuçlar, ikinci kademeli sonuçlara ulaşmada bir araç hizmeti görmektedir.
• İstek ya da ihtiyaç şiddeti (valens); bireyin belirli bir sonuç için duyduğu ihtiyaç ya da isteğin şiddetidir. Bu kavram hem birinci kademeli hem de ikinci kademeli sonuçlar (amaçlar) için söz konusudur. Vroom’un modelinde, herbir ilk kademeli sonucun bir fert için ifade ettği ihtiyacın şiddeti, ikinci kademeli sonuçların tümünün toplamı ile bu ilk kademeli sonucun ikinci kademeli sonuçlar için araç olabilirliği hakkındaki algılarının devamlı olarak artan bir fonksiyonudur.

Bekleyiş teorisinin üçüncü kavramı olan araçsallık (instrumentalite), kişinin gösterdiği verimliliğin belli sonuçlara ulaşmasıdır. Başka bir deyişle, kişi gösterdiği performans sonucu bir ödül alabilir. Bu ödüllendirme birinci kademe sonuç olarak adlandırılabilir. Bunu bir örnekle açıklarsak, kişi başarısı sonucunda yüksek bir maaş alabilir. Bu maaş artışı ikinci kademe sonuç olarak adlandırılan amacın elde edilmesini sağlayan bir araçtır. Bir yerde birinci kademe sonuçların ikinci kademe sonuçlara ulaştıracağı konusunda kişinin sahip olduğu sübjektif ihtimali ifade etmektedir. Örneğin, bir işletmede yönetici olarak çalışmayı arzulayan lise mezunu bir kişiyi düşünelim. İşçi bir babanın çocuğu olduğu için işçi statüsünde çalışmayı kesinlikle istemeyen ancak yetersiz eğitim nedeniyle yönetici olamayacağını bilen bu kişide amaca yönelik hiçbir güdülenme olmayacaktır. Çünkü çok arzu etmesine rağmen yüksek performans gösterse bile işçi statüsünden yöneticiliğe geçemeyeceğine inanmaktadır. Dolayısıyla bir sonuca ulaşmayı arzulama derecesi güçlü olmakla birlikte düşük bekleyiş nedeniyle motivasyon ortaya çıkamamaktadır. Bekleyiş teorisi bireylerin amaçları ile işteki davranışları arasındaki ilişkiyi açıkladığı için bu teoride bireylerin eğitilmesi, örgütle ilgili engellerin kaldırılması, gerekli güvenin ve ödüllerin sağlanması konusunda üzerine düşen görevleri yerine getirmesi gerekir. Böylece bireylerin motivasyonuna katkıda bulunacaktır.

Bu Teorinin özü bireyin kendi kurumunda başka bir bireyle veya kendi durumunda olan başka bir organizasyonda çalışan kişinin durumu ile kendisini karşılaştırması ve iş ortamı ile ilgili algıladığı eşitlik veya eşitsizlikle ilgilidir. Eğer kişi iş ilişkilerinde aynı muameleye tabi olduğu düşüncesinde ise motivasyon olumlu yönde olacaktır. Bunu kişinin kazanç ve gayretleri yönündeki algıları ile ilgili olarak bir rasyo şeklinde gösterebiliriz.

Destek teorisi en basit tanımıyla davranış ve onun sonucu arasındaki ilişkiye dayalı bir motivasyon teorisidir. Destek yaklaşımı, kapsam ve süreç teorilerinde tanımlanan çalışan ihtiyaçları ve düşünce süreçlerini bir kenara iter. Anında uygulanan ödüller ve cezalarla, çalışanların iş yaparken sergiledikleri davranışları değiştirmeyi veya düzeltmeyi amaçlar.

Bu teoriyle ilgili yapılan araştırmaların çoğu destekleme davranışının zamanlamasının çalışanın öğrenme hızı üzerinde etkili olduğunu kanıtlamıştır. Destekleme çizelgesi, desteklemenin gerçekleşme aralığı ve sıklığıyla ilgilidir.

Tablo 3: Destekleme çizelgelerinin özellikleri

Klasik motivasyon teorileri çalışanların aynı zamanda birden çok sorumluluğu başarıyla taşımaya çabaladığını ve duyguların motivasyon üzerindeki etkilerini açıklamaz. Oysa günümüzde her birimizin üstlendiği bir çok görev vardır. İyi bir anne, sevilen bir eş, yaralı bir evlat, iyi bir arkadaş, duyarlı bir vatandaş, başarılı bir çalışan ve mutlu bir insan olmak yüklendiğimiz görevlerimizden bazılarıdır.

İnsan bir çok görev üstlenmeye çabalasa da bunların hepsini başarabilecek yeterli motivasyona sahip değildir. Duygular ( heyecan, korku, mutluluk, istek, heves… vb. ) hangi benliğimizin motivasyona ihtiyacı olduğunu işaret eder. Bir kere motivasyon ihtiyacı olan benliğimizi belirledikten sonra da duygularımız bize motivasyon sırasında da yardımcı olmaya devam eder. Klasik teoriler, insanların motive edilmesi gereken bir çok benliği olduğunu ve duyguların motivasyondaki önemini dikkate almaz.

Klasik teoriler bu durumlara açıklama getirememektedir. Ruhsal durumumuzun iş motivasyonunu etkilediği açıktır. İnsanlar hangi benliklerini motive etmek istediklerine duyguları ile karar verirler. Klasik teoriler karar verme aşamasını dikkate almazlar. Çalışanların duygularının motivasyona olan etkisini göz ardı etmemeliyiz. Duygular motive edilecek olan benliğin değişmesine sebep olabildiği gibi karar verilmiş olan benliğin motivasyonunda da önemli rol oynar.

Şekil 6: Duyguların Motivasyon ile ilişkisi

- Bireylere gereken değeri verip, onları cesaretlendirmek ve teşvik etmek,

• Başarılı olanlara yükselme ve ilerleme şansı tanımak,
• İşgöreni sürekli eğitmek,
• İşgörene başkaları yanında küçük düşürücü eleştirilerde bulunmamak ve onlara eşit davranmak,
• İşgörenin sorunları ile ilgilenmek,
• İşgörene örnek olmak ve onların başarı ve başarısızlıkları konusunda bilgi vermek ve çözümler bulmaya çalışmak.

Motivasyonda temel amaç işgören istekli, verimli ve etkili çalışmasını sağlamaktır. Bunun için yöneticiler tarafından çeşitli özendirici araçlar kullanılır. Ancak bu araçlar her yerde ve her zaman aynı etkiyi göstermezler. Bir kişi için özendirici olan araç bir diğeri için aynı anlamı taşımayabilir. Motivasyonda yaralanılan özendirici araçların etkinliği aynı zamanda işletmeleri yönetenlerin anlayış ve davranışlarına da bağlı olduğu söylenilebilir. Buna bağlı olarak bir işletmede uzun yıllar başarılı olmuş bir yönetici başka işletmeye geçtiğinde başarılı olmayabilir. Bu konuda Herzberg’in yapmış olduğu araştırmada da görmüş olduğumuz gibi işgörenleri doyumsuzluğa iten en önemli etken izlenen yönetim politikasıdır. Merkezcil ve geleneksel yönetim anlayışı içinde motivasyon büyük ölçüde ekonomik araçların kullanılmasına ve sıkı denetime tabiidir. Oysa merkezcil olmayan modern yönetim anlayışı ile yönetilen işletmelerde ekonomik araçlar kadar sosyo-psikolojik ve yönetsel araçlara eşit ölçüde yer verilir. Uzun dönemde bu ikinci yönetim politikasının motivasyon konusunda daha başarılı olduğu söylenebilir. Motivasyon araçları:

• Ekonomik araçlar
• Psiko-sosyal araçlar
• Örgütsel ve yönetsel araçlar olmak üzere üç şekilde incelenebilir.

Yöneticilere durum ve koşullara göre yararlanabilecekleri psiko-sosyal içerikli araçlardan tek tek söz edilebilir. Bu araçların ne zaman, hangi ölçüde ve nasıl bir bileşim içinde kullanılması gerektiği konusunda ortaya atılmış bir teori henüz yoktur. Beklenen odur ki, her yönetici kendi düşünce ve yönetim anlayışına, işletmenin koşullarına ve çalışanların psiko-sosyal yapılarına göre, üstelik sürekli değişen kompozisyonda bu araçlardan yeri geldiğince yararlanmasıdır. Bu araçlar arasında şunlar sayılabilir;

1. Çalışmada bağımsızlık: Bu kavram işgörenlere sınırsız özgürlük verilmesi anlamına gelmez. Böyle bir uygulama varsa örgütte otoriteden söz edilemez. Ancak işgörenlerin ilgi ve yeteneklerini psiko-teknik aracılığı ile saptayıp, hiç değilse o alanda ve belirli ölçüde çalışma özgürlüğü tanımakta yarar vardır. Böylece kişisel yetenekler, yaratıcı ve yapıcı güç ortaya çıkarılabilir.
2. Sosyal Katılma: Tüm işgörenler işletmeye girdikleri ilk günden başlayarak çeşitli sosyal gruplara girer. Bu bir gereksinmedir. İşgörenler bir grup tarafından kabul edilme gerçeğine ulaşamazlarsa işlerini bırakmak zorunda dahi kalabilirler. Öte yandan grup içi ilişkilerden hoşnut olan işgören daha üretken olacaktır.
3. Değer ve Statü: İşgören sadece gruba katılmakla doyuma ulaşmaz. Yöneticiler ve grup üyeleri tarafından takdir edilme, beğenilme ihtiyacı da duyar. Kendini başkalarıyla karşılaştırarak işyerindeki yerini ve rolünü saptamaya çalışır. İşletme tarafından verilecek statü işgören için çok önemlidir.
4. Gelişme ve Başarı: Birçok kişi işletmeye girdikten hemen sonra kısa zamanda yükselme ve gelişme olanaklarını araştırır. İşgörenler işletme içi ve dışı eğitim olanaklarından yaralanılarak kendilerini donatırlar. Yeteneklerinin gelişmesinden ve gelişen yeteneklerinden işletmenin yararlanmasını görmekten mutlu olurlar. Çünkü içinde bulundukları örgüte ve topluma yararlı olduklarını hissederler. Çalaşanların nelere ihtiyaç duyduklarının, nasıl bir çalışma ortamı istediklerini, şimdiki durumdan memnunolup olmadıklarını, ve çeşitli önerilerini alamak için Ek: örnek anket gibi bir anket uygulaması yapılabilir.
5. Çevreye Uyum: İşgören çalıştığı çevrenin fiziksel koşullarına olduğu kadar sosyo-psikolojik koşullarına da uymak zorundadır. Örgüt içinde içine kapanık bir yapı sergileyenler ne kendilerine ne de örgüte yarar sağlayamazlar. Burada önemli rol yöneticilere düşer. Yönetici, yeni gelen ya da yer değiştiren işgörenlere her konuda yardımcı olmalı, gerekli ve yeterli bilgileri vermeli, çalışma arkadaşları ile en kısa zamanda kaynaşmasını sağlamalı ve böylelikle grup dışında kalmasını önleyici önlemleri bilinçli ve düzenli bir şekilde uygulamalıdır.
6. Öneri Sistemi: En etkili araçlardan biridir. Öneri sistemi ayrıca işletmede demokratik yönetime geçişin en belirgin göstergesidir. İşletmede çalışan kesim düşünce ve önerilerini özgürce ortaya koyabiliyorsa ve bu öneriler ciddiye alınarak yararlı görülenler uygulamaya konuluyorsa işgörenlerde tatmin seviyesi ve örgüte bağlılık artacaktır.
7. Psikolojik Güvence: Çalışma atmosferine bağlıdır. Bu atmosferi içinde işin temposu, doğası ve çevresi psikolojik güvence konusunun ilgi alanı içine girer. Bu konuda ortaya çıkan gereksinmeleri karşılamayan işletmeler son derece yetersiz insan ilişkileri imajı yaratırlar.
8. Sosyal Uğraşlar: İşgörenlerin boş zamanlarını değerlendirmek amacıyla işletmeler sportif uğraşlar, geziler, kütüphane, özel günler ve eğlenceler gibi aktiviteler yaratmalıdırlar.

1. Amaç Birliği: İşletme yönetiminin en önemli işlevi, örgüt olarak işletme amaçları ile işgörenlerin amaçları arasında denge sağlamaktır. Örgütsel başarı insanı sömürmekle değil insanı kazanmakla olmalıdır. İşgörenleri fiziksel, düşünsel ve duygusal yapılarıyla bir bütün olarak değerlendiren yöneticiler önce işverenlerin çalışma amaçlarını yakından tanımakla ve sonra davranış biçimlerini değerlendirmekle işletmeye yararlı elemanlar kazanma şansını elde ederler. Amaç birliği örgütsel birliğe yol açar. Amaç birliği kendinden oluşmaz, yaratılır. Bu birliğin yaratıcısı ise yöneticiler olmalıdır.
2. Yetki ve Sorumluluk Dengesi: İşletme yöneticisi her konuda tek başına karar verme ve tüm işgörenleri denetleme yeteneğine sahip olamaz. Bu durumda yetkilerinin bir bölümünü bir alt basamak yöneticilerine, onlarda gerektiğinde daha alt basamaktakilerine devrederler. Yetki devrinden kaçınılırsa sorumluluk alanı oldukça genişler, böyle bir durumda da yetki ve sorumluluk dengesizliği ortaya çıkar. Çağdaş işletmeler merkezcil yönetimden uzaklaşarak işgörenlere kendi yetki alanları içinde bağımsız karar alma özgürlüğü tanır. İşgören için en iyi eğitim yolu sorumluluk yüklemektir. Birey karar çevresinin genişlemesi ve bağımsızlaşması oranında kişiliğine kavuşur ve moral düzeyi yükselir.
3. Eğitim ve Yükselme: Eğitim ve yükselme olanaklarının planlı ve düzenli bir biçimde işgörenlerin yaralanmasına sunabilen işletmeler aynı zamanda etkili bir işe özendirme aracını da devreye sokarlar. Eğitimde fırsat eşitliği ilkesini uygulayarak elemanlarını bir yandan mesleki bilgi öte yandan sosyal ve insancıl ilişkilere dönük eğiten işletmeler, işgörenlerin güven duygusunu ve kuruma bağlılığını artırabilirler. Eğitime bağlı olarak kariyer planlaması sunabilen işletme her işgörenin en büyük arzusudur.
4. Kararlara Katılma: Bugün en çok konuşulan motivasyon tekniği katılmalı yönetimdir. Bu yolla işgörenler kendilerini etkileyen kararlarda etkin yol oynayabilmektedir. İşgörenin görüşlerini almak göstermelik bir şekilde yapılmamalıdır. Fikirler incelenmeli, uygun olanlar hayata geçirilmelidir. Fikirlerinin dikkate alındığını bilen işgören işletmeye daha sadık olacak ve yaratıcılığını artıracaktır.
5. İletişim: İletişim kanallarının sürekli açık tutulması ve işgörenlere bu kanallardan sürekli bilgi verilmesi, işgörenlerin en çok üzerinde durdukları isteklerden biridir. İşgörenlerce bilgi sunmakla ilgi göstermek eşanlama gelmektedir. İşgörenlere açık bir iletişim politikası izleyen işletmelerde ilişkilerin dikey ve yatay düzeyde yoğunlaşmış olması çok iyi bir atmosferin oluşmasına yardımcı olur. Böyle bir atmosfer içinde işgörenleri işe daha verimli ve etkin biçimde yöneltmek daha da kolaylaşır. Aynı zamanda örgütte işbirliği ve dayanışmanın yaratılmasına yardımcı olur.
6. İş Genişletme: İş genişletme aşırı işbölümünün neden olduğu stresi yenmek için bir işgöreni tek ve küçük bir iş yapmak yerine birbirine benzer işleri yapmasına olanak tanıyan yeni bir düzenlemeye gitmektir. Şema üzerinde izlemek gerekirse:

 

 

 

 

 

 

 

 

Şekil 7: İş Genişletme

İşin genişletilmesi, işgörenin birden çok iş yapmasına yol açtığından sıkılma azalır, motivasyon artar.

7. İş Zenginleştirme: İş zenginleştirmede birbirinden farklı nitelikteki işler, dikey düzeyde aynı kişi tarafından yapılır ve özellikle yeni yetki ve sorumluluklar yüklenir. Bu durumda işin akışı ve denetimi üzerinde kişiler daha çok söz sahibi olacak ve çalışma isteği artacaktır. İş zenginleştirme tekniği şema üzerinde aşağıdaki gibi izlenebilir.



Şekil 8: İş Zenginleştirme

8. Yarı Otonom Çalışma Grupları: İşgörenler kişisel çalışmadan çok grup çalışmasına ilgi duyar ve özenirler. Bu gerçeğe dayanarak insanı makineyle baş başa bırakmak yerine grup çalışmasına yöneltmek kuşkusuz moral artırıcı bir etki yapacaktır. Bu amaçla, işe bağımsız ve kişisel çalışma yerine, gruba yarı bağımsızlık veren ve toplu çalışma düzeni getiren yarı otonom gruplar devreye sokulmaktadır. Bu şekilde yüksek moral ve işbirliği içinde verimli çalışılır.
9. Fiziksel Koşulların İyileştirilmesi: Evinden sonra en geniş zamanını işletmede geçiren işgören çalıştığı yerin iç açıcı nitelikte olmasını ister. Işıklandırma, ısınma, havalandırma, gürültü işgörenin çalışma isteği ve temposunu önemli ölçüde etkilemektedir. İşyerlerinde gerekli ergonomik standartlar sağlanmalıdır.

İş dizaynına bir başka yaklaşım, Richard Hackman ve Greg Oldham tarafından geliştirilen iş karakteristikleri modelidir. İşlerin değiştirilmesiyle, hem çalışanların iş deneyimlerinin kalitesinin hem de üretkenliklerinin artması amaçlanır. Hackman ve Oldham’ın araştırması yüzlerce işin dizaynını iş karakteristikleri modelinde (job characteristics model) ortaya koymuştur. Bu, aşağıdaki şekilde görülmektedir. Model, üç temel parçadan oluşur: temel iş boyutları, kritik psikolojik durumlar ve çalışanın büyüme-ihtiyaç katsayısı (employee growth-need strengt).

Motivasyon yönlendirici bir güçtür. Bu gücü kullanmakta tepe yönetiminin işidir. Uluslararası arenada yer alan işletmelerde bu gücü kullanmak oldukça zordur. Çalışanları motive edebilmek için öncelikle onların sahip olduğu kültürü tanımak, özelliklerini bilmek gerekir. Farklı kültürlere sahip bu çalışanların nelerden ve bunları nasıl olmaktan hoşlandıkları bilinmelidir. Farklı uluslardan, farklı kültürlerden oluşmuş çalışanları motive etmek oldukça zordur. Motivasyon ve kültür arasında doğrudan bir ilişki sözkonusudur.

Göz önüne alınması gereken bir diğer nokta da farklı kültürlerdeki çalışma ortamı ve informal ilişkilerdir. Örneğin Japon kültüründe takım çalışması ve birlikte hareket etmek çok önemlidir. Amerika’da ise bireysel davranışlar ve bireysel hareket etme yaygındır. Yönetimin bunları bilip ona uygun davranışları seçmesi gerekir.

1. İşinizdeki uzmanlığınızı arttırabilmek sizin için ne kadar önemli?


–2 –1 0 1 2

Aşağıdaki alanlarda daha fazla eğitim almakla özel olarak ilgileniyorum:

2. İşinizi yaparken kişiliğinizi geliştirmek için fırsat elde edebilmek sizin için ne

2. HEDEF VE STRATEJİ

Kendi sözcüklerinizle, işletmenin asıl hedefinin ne olması gerektiğini düşündüğünüzü anlatın.

1. Siz, işletme içinde bu tür olumsuz düşüncelere rastladınız mı?

Bunun nedenleri sizce nedir?

Bunun için siz ne yapabilirsiniz?

İşletme içindeki enformasyon akışını nasıl değerlendiriyorsunuz?

• Çok az enformasyon
• Çok fazla gereksiz enformasyon
• Kimin hangi enformasyonu alacağını önceden kestirmek tamamen olanaksız
• Sorumlu kişiyle temas kurmak çok zor
• Enformasyona yanlış zamanda ulaşılabiliyor

- Çok erken

- Çok geç

• Bilgi akışına dair başka sorunlar var mı? Varsa neler?

• Çok iyi
• İyi
• Pek iyi değil
• Kötü hazırlanmış
• Kötü yönetiliyor

• Çok fazla toplantı yapılıyor
• Çok az toplantı yapılıyor
• Çok uzun sürüyor
• Çok kısa sürüyor

• Etkili
• Pek etkili değil
• Motive edici
• Sıkıcı
• Toplantıyı yöneten insanın kişiliğine bağlı
• Gelişigüzel
• Bütünüyle projenin türüne bağlı
• Başka bir yorum?

Personelin bir üyesi olarak karar alma sürecine dahil ediliyor musunuz?

Yanıt evet ise:

• Bazıları patronun göz bebeği, diğerleri ise ihmal ediliyor
• Bizim bulunduğumuz yerde kadın olmak bir avantaj
• Bizim bulunduğumuz yerde erkek olmak bir avantaj
• Başka bir yorum?

1. Toplantının biçimi

–2 –1 0 1 2

2. Planların yürürlüğe konması

–2 –1 0 1 2

3. Bir personel toplantısından kişisel olarak ne bekliyorsunuz?
4. Yenilik için somut önerileriniz var mı? Neler?

• Evet
• İstekler açık değil. Çoğunlukla benden ne beklendiğini bilemiyorum
• Çok fazla şey isteniyor. Zaten yeterince çok işim var ve daha fazla iş baskısının altından kalkamam
• Çok fazla şey isteniyor. İşim bana potansiyelimi değerlendirme şansı vermiyor
• Bazen evet, bazen hayır. Üstümün kesin sınırları olan bir stratejisi olduğunu düşünmüyorum
• Başka bir yorum?

Sizin için övgü ve onaylanma ne kadar önemli?

Gündelik bazda hak ettiğiniz ve beklediğiniz olumlu tepkileri alabiliyor musunuz?

Evet Hayır Bilmiyorum

Sizi ne motive eder?

Motivasyonunuzu ne bozar?

İşinizden daha fazla zevk alabilmeniz için kendiniz ne yapabilirsiniz?

1. Yönetim eğitimiyle ilgili olarak nasıl buluyorsunuz?

–2 –1 0 1 2

2. İnsani gelişimle ilgili olarak nasıl buluyorsunuz?

Yöneticilerin ve personelin aynı eğitim değerlendirmesine katılmalarının arzu edilir birşey olduğunu düşünüyor musunuz?

• DAFT Richard L., Management, The Dryden Press, 5^th Edition, USA, 2000.

• DERELİ Toker, Örgütsel Davranış, Menteş Kitabevi, 3. Baskı, İstanbul, 1995.

• EFİL İsmail, İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, 4. Baskı, Uludağ Üniversitesi Güçlendirme Vakfı Yayınları, Bursa, 1996.

• EREN Erol, Örgütsel Davranış ve Örgüt Psikolojisi, 5. Baskı, Beta yayınları, İstanbul, 1998.

• FATEHI Kamal, International Management A Cross-Cultural and Functional Perspective, Prentice Hall Inc., New Jersey, 1996.

• GEORGE Jennifer M., BRİEF Arthur P., “Motivational Agendas In The Workplace”, Research in Organisational Behaviour, Sayı: 18, JAI Press Inc., Londra.

• HAGEMANN Gisela, (Çev:Göktuğ Aksan), Motivasyon El Kitabı, Rota Yayınları, İstanbul, 1995

• HODGETTS Richards M., LUTHANS Fred, İnternational Management, 3^rd Edition, The McGraw-Hill Comp., New York, 1999.

• KEFALAS A.G., Global Business Strategy A Systems Approach, South-Western Publishing Co., Ohio, 1990.

• KOÇEL Tamer, İşletme Yöneticiliği, 7.Bası, Beta Yayınları, İstanbul, 1999

• LUTHANS Fred, Organizational Behavior, 6.Baskı, McGraw-Hill, Singapore, 1992.

• MUTLU Esin (Can), Uluslararası İşletmecilik, Beta Yayınları, İstanbul, 1999.

• PRASAD S.Benjamin, Advances in International Comperative Management, Jai Press Inc., Volume 9, England, 1994.

• Ricky W. GRİFFİN, Michael W. PUSTAY, İnternational Business A Managerial Perspevtive, Addison-Wesley Publishing Company, USA, 1996

• ROBBİNS Stephen P., Organizational Behavior Concepts–Controversies- Application, 7. Edition, Prentice Hall İnternational Editions, U.K, 1996.

• RONEN Simcha, Comparative and Multinational Management, John Wiley & Sons Inc., Canada, 1986.

• SABUNCUOĞLU Zeyyat, TÜZ Melek, Örgütsel Psikoloji, 2. Baskı, Ezgi Kitabevi, Bursa, 1995.

• SARGUT A. Selami, Kültürlerarası Farklılaşma ve Yönetim, V Yayınları, Ankara, 1994.

• WEISS Horward M., CROPANZANO Russell, “ Affectıve Events Theory ”, Organizational Behavior, Cilt: 18.

• http://www.ome1.com/EmotEcon.Symptoms.HTML, 1998.

• http://www.ome1.com/WhyOme.HTML,,1996 .

• “TOMORROW'S CEOS”, http://library.northernlight.com/SG19990714100003664.html, 1996.