İçindekiler

Özet

Bilimsel Yönetim Öncesi Durum

Bilimsel Yönetim Yönetim Süreci Yaklaşımı Henri Fayol

Yönetsel Teori

Fayol’un Yönetim Fonksiyonlarına İlişkin Açıklamaları

Planlama

Örgütleme

Yürütme

Koordinasyon

Kontrol

Fayol’a göre yöneticilerin sahip olmaları gereken yetenekler

Yönetimin Genel Prensipleri

İşbölümü

Yetki ve Sorumluluk

Disiplin

Kumanda Birliği

Amaç Birliği (Unity of Direction)

Genel Çıkarların Kişisel Çıkarlara Üstünlüğü

Çalışanlara Yapılan Ödemeler

Merkezcil Yönetim

Hiyerar?i

Düzen

E?itlik - Hakkaniyet

Personelde devamlılık ve denge

Giri?im - Te?ebbüs

Birlik Ruhu (Esprit de corps)

Prensipler hakkında genel yorum

Yönetsel Teoriye Katkısı Bulunan Düşünürler James Mooney’in Katkıları

Luther Gulick’in Katkıları

Lyndall F.Urwick’in Katkıları

R.C. Davis’in Katkıları

Oliver Sheldon, Mary Parker Follet ve Chester I. Barnard’ın Katkıları

Yönetim Faktörünün Önemi

Yönetsel Teoriye Dair Yapılan Eleştiriler

Klasik Yönetim Yaklaşımından Neo-Klasik yaklaşıma

Hawthorne Araştırması KAYNAKÇA
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Özet

Bu raporda Yönetsel Teori okulunu inceledik. Bu teoriyi hazırlayan etkenler ile başladığımız araştırmamıza, teorinin kurucusu olan Henri Fayol’un fikirleri ve yaptıkları ile devam ettik. Fayol’un yaptığı tanımları açıkladık, kurduğu ilkeleri inceledik.

Fayol’u takip eden diğer düşünür, yazar ve yöneticilerin yönetsel teoriye katkılarını inceleyerek raporumuza devam ettik. Fayol’un kurduğu teoriye eleştirel açıdan yaklaşan yazarların görüşlerine yer verdikten sonra, daha sonra, insan yaklaşımı okulunun oluşmasına sebep olacak olayları inceleyerek raporumuzu tamamladık.
 
 
 
 
 
 
 
 

Bilimsel Yönetim Öncesi Durum

Sanayi devriminden sonra, daha büyük kapasitelerde üretim yapılan fabrikaların kurulması yönetici ihtiyacını artırmıştır. Fabrika organizasyon yapısı, yönetim ve yönetim dışı faaliyetler, yönetici ve işçi arasındaki iş farklılıklarını belirginleştirmiştir.

Fabrika sistemi diğer üretim tiplerinden ayrıldığı noktalar şöyle özetlenebilir:

  1. Hammadde, işçiler ve üretimde kullanılan makineler, sadece üretim için inşaa edilen, büyük binalarda toplanmıştır. Daha önce, üretim dağınık bir şekilde, küçük aile imalathanelerinde yapılmaktaydı.
  2. Fabrika düzeni, hammadde, üretim ve dağıtım üzerinde merkezi kontrol olanağını getirmiştir. Eski düzende, dağınık olan üreticiler birleşerek bu şekilde bir kontrol olanağı bulamıyorlardı.
  3. Fabrika sisteminin gelişmesi, işyeri sahibi ve işçi arasındaki ayrımı belirginleştirmiştir. Eski sistem üretimde, iş yeri sahibi de diğer işçiler ile beraber üretim fonksiyonlarına işgücü olarak katılmaktaydı.
Sanayi devrimi ile hızlanan fabrikalaşma süreci ile birçok işçinin yapması gereken işler büyük ve hızlı makinelere devredildi. Planlama ve kontrol fabrikasyon üretimde, elişi üretimine göre çok daha önemliydi. İşçilerin üretimdeki etkisi giderek daha az önemli hale geldi. İşveren ve işçi arasındaki ilişki sadece iş ilişkisi durumunda kaldığı için işçilerin motivasyonunu sağlamak bir problem haline geldi. İşçiler kendilerini çalıştıkları işyerinin bir parçası olarak görmemeye başladılar. Fabrikalar, işçiler için, sadece hayatta kalabilmelerine yetecek kadar ücret aldıkları işyerleri haline geldiler. Motivasyon eksikliği ve planlama yetersizliği fabrikasyon üretimde en önemli problem haline geldi.
 
 
 

Bilimsel Yönetim

Frederick W. Taylor, fabrikasyon üretimdeki verimsizliği farketti ve ülke kaynaklarının bu şekilde israf edilmesini önlemek amacıyla çalışmalar yapmaya başladı. Taylor ilk olarak yapılacak işlerin kesin olarak belirtilmesi gerektiğini düşündü. Yapılması gereken işleri sistematik olarak incelemeye başladı. Fabrikada yapılan işlerin en iyi yapılma yollarını buldu. İşlerin zaman etüdlerini yaptı ve işçilerin bir günde ne kadar iş yapabileceklerini hesapladı. Fabrikada yapılan işleri gruplara ayırdı, her grupta çalışan işçilere, kendi işlerini en iyi şekilde yapılma şeklini öğretmeye başladı. Bu şekilde aynı işi yapan bütün işçilerin aynı alet ve yöntemle çalışmasını sağladı. İşçilerin ne zaman, hangi aletle hangi işi yapacakları eski sistemde işçiler tarafından planlanıyordu. Taylor bu işi de vasıfsız işçi üzerinden alarak, başka insanlara atadı. İşçilere hangi işi yapacakları ustabaşları tarafından bildirilmeye başlandı. Ustabaşları sadece planlama işleri ile ilgileniyorlardı. Bu şekilde Taylor alt kademelerde bir organizasyon olu?turmu? oluyordu.

Taylor ayrıca işçilerin motivasyon eksikliğini de farketmiş ve bu soruna da çözüm arayışına girmişti. O devirde insanları motive edecek tek şeyin para olduğunu düşündü ve işçilerin maaş sisteminde bazı değişiklikler önerdi. İşçiler yaptıkları üretime göre para almaya başladılar. “Parça başı maaş” sistemine geçildi. Bu sayede aynı iş daha az kişi tarafından yapılmaya başlandı, işçilerin ücretleri yükseliyor ve fabrikanın ürettiği ürünlerin parça başı maaliyeti düşmüş oluyordu.

Taylor, Henry L. Gantt, Morris L. Cooke, Frank ve Lillian Gilbreth yönetime bilimsel olarak yaklaşan bu akımın öncüleri oldular. 1900 lü yılların başında birçok fabrika bu fikirleri üretim sistemlerinde uyguladılar ve büyük başarılar elde ettiler.
 
 


 
 

?ekil 1 Yönetsel Düşünceye Katkılar

?ekil 2 Yönetsel Filozofinin Değişimi
 
 
 
 

Yönetim Süreci Yaklaşımı
 
 

Henri Fayol

1841 yılında Paris’te doğmuştur. 19 yaşında Saint Etienne Maden Yüksek okulunu bitirmiş ve “Commentary Fourchambault” kömür işletmesine girmiştir. Bütün meslek yaşamını burada geçirmiş, 1888 yılında Genel Müdür olmuş ve 1918 yılına kadar bu görevi başarıyla yürütmüştür. 1888 yılında iflas etmek üzere olan firma, Fayol’un yönetiminde büyük atılımlar yapmıştır. Madencilik ve yönetim konusunda birçok seminer vermiş, makale yayınlamıştır. 1916 yılında yayınladığı “Administration Industrielle et Générale” adlı eseri ile fikirlerini bütün dünyaya duyurmuştur. Bu eser 1939 yılında Asım Çalıkoğlu tarafından “Sınai ve Umumi İşlerde İdare” adı altında dilimize tercüme edilmiştir. 1925 yılında ölene kadar (Centre de l’Admisitration Scientific) Bilimsel Yönetim Araştırmaları Merkezi’nde yönetim ile ilgili çalışmalarına devam etmiştir.
 
 

Yönetsel Teori

Taylor’un bilimsel yönetim yaklaşımı, işçi düzeyinde, üretim sorunlarına eğilen, teknik ve ekonomik verimliliği artırmayı amaçlamıştır. Taylor bu sistemin yönetimin üst kademelerinde de uygulanabileceğini belirtmekle yetinmiş, bu konuda detaylı bir çalışma yapmamıştır.

Bu çalışma ilk olarak Henri Fayol tarafından yapılmıştır. Fayol 1916 yılında yazdığı kitabında yönetimi bir süreç olarak görmüş ve bu süreci fonksiyonlara ayırarak incelemiştir. Bu fonksiyonlar bugün halen geçerliliğini korumaktadır.
 
 
 
 

Fayol’a göre bir işletmede başlıca altı çeşit faaliyet bulunmaktadır:

  1. Teknik Faaliyetler (üretim faaliyetleri)
  2. Ticari Faaliyetler (alım, satım ve değişim)
  3. Finansal Faaliyetler (para bulma ve değerlendirme)
  4. Güvenlik Faaliyetleri (çalışanların ve ekipmanların güvenliği)
  5. Muhasebe Faaliyetleri (mali kayıtların ve istatistiklerin tutulması)
  6. Yönetim Faaliyetleri
Fayol bu fonksiyonlardan yönetim fonksiyonunu incelemiş ve yönetimin temel olarak beş süreçten oluştuğunu belirtmiştir. Bugün de geçerli olan bu süreçler, planlama (ileriyi görme - “prevoyance”), örgütleme, emir-komuta, koordinasyon ve kontroldür.

Fayol’un Yönetim Fonksiyonlarına İlişkin Açıklamaları

Planlama

Fayol’un yönetim foksiyonlarından birincisi ileriyi görme “planlama” dır. Fayol yönetim kelimesinin gerçekte ileriyi görme anlamına geldiğini ve bu yüzden planlamanın yönetimde çok önemli bir yeri olduğunu belirtmiştir. Yapılan plan örgütün elindeki her çeşit kaynağa, yapılacak işin mahiyetine ve ilerde ortaya çıkması muhtemel olaylara uygun olmalıdır. Plan yapılırken sadece üst yönetimin değil, yönetimdeki her kademenin bu işe dahil edilmesini önermiş, bu sayede işletmenin bütün kaynaklarının plana dahil edilmesinin ve alt yönetimde bulunan elemanların plana daha fazla bağlılık duymasının sağlanacağını belirtmiştir. Planlama faaliyetlerinin yeterli olması için Fayol, planlar arasında birlik, planların devamlılığı, planların esnekliği ve planların doğruluğu koşullarının yerine getirilmesi gerektiğini belirtmiştir.

Fayol planların gerektikçe yeniden yapılmasının üzerinde durmuştur. Amerikan şirketlerinin 1 yıllık ve 10 yıllık planlar yapmaları alışkanlığı kazanmalarından elli yıl önce Fayol kendi şirketini bu planlar ile yönetiyordu.

Örgütleme

Örgütleme, faaliyet ve ilişkilerin düzenlenmesi ve personelin tedarik, değerlendirme ve eğitim işe ilgili hususları içerir. Örgüt yapısı işletmenin amacı yönünde bir yönbirliğ sağlar. İyi bir örgüt yapısı, görevleri açık ve seçik olarak belirler, inisiyatif ve sorumluluk yüklenmeyi te?vik eder, faaliyetleri ahenkle?tirir ve gayretleri koordine eder.

Fayol bir yöneticiye bağlı ast sayısının altıdan az olmasını tavsiye eder. Ancak ustabaşı seviyesinde, yapılacak işlerin basit olması şartı ile, bu sayının 20 ila 30 a kadar çıkabileceğini belirtmiştir.

Örgüt şeması, örgütün bir bütün olarak görülebilmesi bakımından önemlidir. Fayol, örgüt şemasının haberleşme yollarını göstermesi, departmanlar arasındaki çakışma ve boşluklara ve iki başlı yönetime imkan vermemesi, görev ve sorumlulukların açık olarak belirlenmesini sağlaması açısından da yararlı olduğu kanısındadır

Yürütme

Fayol, yürütme fonksiyonunun yöneticilerin kendi kısmını teşkil eden personelin tümünden, işletmenin çıkarına en yüksek yarar sağlamalarını ifade ettiğini belirtmiştir. Kumanda mevkiinde bulunan bir yönetici:

Astlarını tanımalı, onlar hakkında bilgi sahibi olmalıdır. Kurumu personele karşı bağlayan anlaşmaları bilmelidir. Personele tutum ve davranışlarıyla örnek olmalıdır. Astlarını düzenli bir biçimde kontrol etmelidir. Yardımcıları ile toplantılar düzenlemeli ve başarısız personeli işten uzaklaştırmaktan çekinmemelidir.

Koordinasyon

Fayol, koordinasyonun, kurumun işlemesini kolaylaştıracak ve başarılı olmasını sağlayacak biçimde tüm faaliyetlerin ahenkleştirilmesini ifade ettiğini belirtmiştir.

Fayol iyi koordinasyon sağlamış kuruluşu şöyle tanımlamıştır:

Her bölüm diğer bölümlerin yaptıklarından haberdar olarak hareket eder. Satınalma bölümü ne zaman ne alacağını bilir, üretim bölümü ne kadar üretmesi gerektiğini bilir, finans bölümü gerekli parayı ne zaman temin edeceğini bilir. Her bölümdeki insanlar diğer bölümlere karşı olan sorumluluklarını bilirler, departmanlar arası yardımların neler olduğu bellidir. Bütün departmanların faaliyetleri firmanın içinde bulunduğu çevre ve duruma uygundur.

Kontrol

Fayol, kontrol fonksiyonunu, bir kuruluşta herşeyin yapılan programa, verilen emirlere, kabul edilen ilkelere uygun olarak yapılıp yapılmadığının tesbiti olarak tanımlamış ve amacının bulunan hataların düzeltilmesi ve tekrar edilmesinin önlenmesi olduğunu belirtmiştir.

Fayol’a göre yöneticilerin sahip olmaları gereken yetenekler

Fayol, teknik, ticari, mali, emniyet, muhasebe ve yönetsel yeteneklerinin yöneticinin i?gal ettiği hiyerarşi kademesine ve işletmenin büyüklüğüne göre değiştiğini ifade etmiştir. Teknik ve yönetsel yetenekler basit olarak aşağıdaki şekilde ifade edilebilir. Fayol bu yeteneklerini oransal olarak vermiştir.
 
 
 
 
 
 
 
 

?ekil 4 Yönetici Yetenekleri





Tablo 1 Yeteneklerin hiyerar?i kademelerine göre oransal önemlerini gösteren tablo


 
 
Kabiliyetin Türü ve Oranı
 
Yönetici Kategorisi
Yönetsel
Teknik
Ticari
Mali 
Emniyet
Muha-sebe
Toplam
İşçi
5
85
   
5
5
100
Ustabaşı
15
60
5
 
10
10
100
Atelye ?efi
25
45
5
 
10
15
100
Kısım ?efi
30
30
5
5
10
20
100
Teknik Daire ?efi
35
30
10
5
10
10
100
Müdür
40
15
15
10
10
10
100

 

Tablo 2 Çeşitli büyüklükteki sınai işletmelerin yöneticilerinin oransal yeteneklerini gösterir tablo
 
 
Kabiliyetin Türü ve Oranı
 
İşletme Kategorisi
Yönetsel
Teknik
Ticari
Mali 
Emniyet
Muha-sebe
Toplam
Cüce İşletme
20
40
20
10
5
5
100
Küçük İşletme
25
30
15
10
10
10
100
Orta İşletme
30
25
15
10
10
10
100
Büyük İşletme
40
15
15
10
10
10
100
Dev İşletme
50
10
10
10
10
10
100
Devlet İşletmesi
60
8
8
8
8
8
100

 

Yönetimin Genel Prensipleri

Yönetsel fonksiyonlar organizasyonun elemanları üzerinde uygulanırlar. Diğer fonksiyonlar hammadde ve ekipman ile uğraşsa da, yönetim fonksiyonu sadece organizasyonu oluşturan personel üzerinde uygulanır. Fayol organizasyonu “body corporate” olarak adlandırır, örgütlemeyi madde ve insan örgütlemesi olarak ikiye ayırır ve görüşlerini insan örgütlemesi üzerine açıklar. Örgüt içerisindeki insanları bir canlıdaki hücreler ile karşılaştırır.

Fayol’a göre insanlar örgütlerde aynen hücrelerin canlı organizmalarda oynadıkları rolü oynarlar. Tek kişilik işletmelerde tek bir hücre, büyük işletmelerde ise yüzlerce hücreden biridir insan. Organizmalar geliştikçe, içerisinde bulunan hücreler de sayıca çoğalır ve aynı işi yapan hücreler gruplar oluştururlar. Hücreler çoğaldıkça aslında tam olarak aynı işi yapmayan hücreler sanki aynı işlevi yerine getiriyormuş gibi görünür. Ya da az miktarda hücre, birçok değişik işlev görerek canlının hayatta kalmasını sağlar. Bu organlar arasında bulunan sinir yapısı yönetim fonksiyonuna örnek olarak gösterilebilir. Her organda bulunan bu sinir topluluğu ilk bakışta çok önemli görülmese de organlardan aldığı bilgiyi beyine yani kontrol birimine ilettiği ve beyinin durumlara göre verdiği komutları tekrar organlara dağıttığı için çok önemlidir. Sinir yapısı olmayan organizmalar sadece hücreler topluluğu haline gelirler ve kısa sürede yok olup giderler.

Bu kadar önemli olan yönetim foksiyonunu doğru bir şekilde yerine getirebilmek için Fayol on dört ilke belirlemiştir. Ancak bu ilkelerin fiziksel bilimlerde olduğu gibi kesin kaideler olmadıklarını, kendisinin herzaman kullandığı ve en önemli gördüğü ilkeler olduğunu belirtmiş ve ilkelerin sayısının bu kadarla kısıtlı olmadığını belirtmiştir. Ayrıca bu ilkelerin de kendi içlerinde kesin olmadıklarını şöyle dile getirmiştir: “yönetimde hiç bir şey kesin değildir, yönetim bir kıyas ve ölçü meselesidir. Benzer durumlarda bile aynı ilke nadiren aynı şekilde uygulanır. İlkelerin değişik şart ve durumlara müsaade etmesi gereklidir. Bu nedenle ilkeler esnek olmalı ve ihtiyaca adapte edilebilmelidir. Onların nasıl kullanılacağını belirlemek güç bir sanattır. Tecrübe, zeka, karar ve kıyaslama gibi önemli özelliklere sahip olmayı gerektirir. Ayrıca bu ilkeler de sayılarla sınırlı değildir. Örgüt yapısını güçlendirdiğini tesbit ettiniz, işleri kolaylaştırdığını düşündüğünüz, tecrübelerinizle inandığınız her düşüncenin bu ilkeler içinde yer alması gerekir”. Fayol kendisinin en çok önem verdiği on dört ilkesini şöyle sıralamıştır.
 
 

İşbölümü

Uzmanla?ma doğada mevcuttur. Canlıların organları da kendi içlerinde bir işbölümü içinde çalışırlar ve yaptıkları işte uzmanlaşırlar. Aynı şey sosyal vücud (Fayol’un fransızca deyimiyle “corps social”) olan organizasyonlar için de geçerlidir. Örgüt büyüdükçe yeni organlar türeyip, daha önce tek bir organın yaptığı deği?ik i?leri yerine getirmeye ba?larlar.

İşbölümünün amacı aynı emekle daha fazla ve daha iyi mal üretmektir. Hep aynı parça üzerinde aynı işlemleri yapan bir işçi, o iş için alışkanlıklar kazanır, o işte uzmanlaşır. Her değişiklik bir anlama ve uyum zamanının geçmesine sebep olur, bu da verimi düşürür. Ayrıca işbölümü sayesinde daha az sayıda ekipmana dikkat edilir ve işlerin yapılması, öğretilmesi kolaylaşır. Tabii ki bu ilke de aşırıya kaçmamalı, her ilkede olduğu gibi, tecrübelere ve kıyas mantığına özen gösterilmelidir.
 
 

Yetki ve Sorumluluk

Fayol yetkiyi emir verme hakkı ve itaat ettirme gücü olarak tanımlamıştır. Bu yetki yöneticinin kişisel bilgi birikimi olan tecrübelerinden, zekasından, iyi ahlak gibi kişiliğini oluşturan yeteneklerden ileri geliyorsa “kişisel”, örgüt yapısındaki mevkiden ileri geliyorsa “biçimsel” dir. Yetki ve sorumluluk birbirine bağlı iki kavramdır. Yetki kullanma gücü sonucunda ceza veya ödül ortaya çıkmalıdır. Yetkiyi kullanan kişinin tarafsız adil ve samimi olması gerekir. Yetki ve sorumluluk arasında da bir denge olmalıdır. Alt kademelerde herkesin yetkisini ve bunun karşıliğinda ödül ve ceza sorumluluğunu belirtmek kolay olduğu halde, üst basamaklara çıkıldığında bu ayrım zorlaşır. Sorumluluk, girişimcilik, yaratıcılık gibi yetenekleri bastırmayacak kadar olması gerekmektedir. Eğer bu şartlar karşılanamazsa örgüt için bir tehlike sözkonusu olacaktır.

Ayrıca üstlerin astlara yetki vermeden sorumluluk yüklemesi yanlış bir davranıştır. Sorumluluk yüklenilen astlara yetki göçertilmesi gerekmektedir.
 
 

Disiplin

Fayol disiplini itaat, çalışkanlık, işe devamlılık, davranışlarda düzen ve örgüt ve örgüt mensupları arasındaki anlaşma hükümlerine saygı olarak ele almıştır. Bu hükümler yazılı kurallar, gelenek görenek, görgü ya da yasal kurallar olabilir.

Bu kurallar örgütten örgüte deği?iklik gösterse bile, kesin olan birşey vardır ki, disiplin olmadan bir firmanın başarılı olmasına imkan yoktur. Bu kural ordu tarafından gayet açık bir şekilde uygulanmaktadır. Disiplini sağlamakta görevli ki?i yöneticinin kendisidir. Eğer bir firmada disipsinsizlik varsa ilk olarak araştırılması gereken oradaki yöneticilerin tutumudur. Ayrıca uyulması gereken kuralların her iki taraf için adil ve uygulanabilir olması gerekmektedir. Bu şekilde kuralları koymak ise oldukça zor bir görevdir. Fayol disiplini sağlamada gerekli üç öğeyi sıralamıştır:

  1. Her kademede başarılı ve yeterli bir yönetici bulunması
  2. Görev, sorumluluk ve hakların açık ve adil olması
  3. Cezaların adil bir biçimde uygulanması

Kumanda Birliği

Her ne kosulda olursa olsun, bir ast sadece ve sadece bir üstten emir almalıdır. Bu kural uygulanmadığı zaman, yani iki üstün de aynı asta ya da departmana emir verdiği durumlarda, işler zorlaşacak, karışıklık çıkacak ve amirlerin birinin emirlerine hiç uyulmayarak tek kişinin kontolüne geçilecek ya da örgüt yavaşça bozulacaktır.

Uygulamada kumanda birliği sık sık bozulmakta ve üstler buna bahaneler bulmaktadır. Bu bahaneler şöyle olabilir:

  1. Daha iyi anlaşılmak ve hız kazanmak için, bir ikinci kademedeki bir üst, birinci kademeyi atlayarak direk işçiye emir verir. Bu işlem hem işçide kararsızlığa yol açar, hem de birinci seviyedeki yöneticinin sinirlenmesine sebep olacaktır.
  2. Ortaklıklarda, aile şirketlerinde aynı yetki seviyesindeki insanlar yönetimde bulunabilir. Bu durumda ortaklardan herbirinin aynı kişiye emir verme yetkisi söz konusu olabilir. Bu çok önemli problemlere sebep olabilir.
  3. Bölümlerin iş ve yetki tanımlarının açık olarak yapılmaması da bu ilkenin bozulmasına yol açabilir.
  4. Organizasyon şemasında sıklıkla değişiklik yapmak, departmanları birbirlerine bağlamak ta karışıklığa sebep olur ve bu karışıklık sonunda kumanda birliği ilkesi zarar görebilir.

Amaç Birliği (Unity of Direction)

Bu ilke birlikten kuvvet doğar sözünün bir yansımasıdır. Organizasyonun belli, herkes tarafından bilinen tek bir amacı olmalıdır. Bütün personel bu amaç için çalışmalı, onu gerçekleştirmek için çaba sarfetmelidir. Bu ilkenin komuta birliği ilkesi ile karıştırılmaması gerekir. Komuta birliğinin olabilmesi için amaç birliğinin olması gereklidir ama amaç birliğinin olması komuta birliğinin de olmasını gerektirmez. Nasıl ki doğal hayatta iki kafası olan canlılar normal sayılmıyorsa, “body corporate” olan işletmede de iki kafa, iki amaç normal sayılmaz.
 
 

Genel Çıkarların Kişisel Çıkarlara Üstünlüğü

Bu ilke ile organizasyonun çıkarlarının kişisel çıkarlardan her zaman önde gitmesi gerektiğini belirtilmiştir. Fayol bu ilkenin çok açık olduğunu ve herkes tarafından kabul edildiğini belirtmiş ancak cahillik, hırs, tembellik, zayıflık, bencillik gibi ahlaki zayıflıkların bu ilkenin gerçekleşmesine engel olduğunu savunmuştur. Çıkarların birbirine uyumlu olmasının gerektiğini ve bunun da yöneticiliğin en önemli zorluklarından biri olduğunu belirttikten sonra, bu ilkeyi gerçekleştirebilmek için şu tavsiyelerde bulunmuştur: üstlerin örnek davranışları ve ciddiyeti, adil bir biçimde ve e?it ?artlarda belirlenmi? anla?malar ve düzenli kontrol.
 
 

Çalışanlara Yapılan Ödemeler

Personelin maaşı olabildiği kadar adil olmalı, hem işverenin hem de işçinin kabul edebileceği sınırlar içinde olmalıdır. Maaş, ilk olarak işverenin ve i?çinin isteğinden ziyade, dışardaki durumlara göre belirlenir. Bu faktörler, hayat pahalılığı, iş ve işçi fazlalığı, ülkenin ve firmanın ekonomik durumu olabilir. Ödemenin şekli çok önenli bir karar olduğundan dikkat edilmesi gerekir. Bu aynı zamanda çok zor bir probem olup, birçok değişik yoldan çözülmeye çalışılmış, ama hiçbirisinde mutlak mutluluk sağlanamamıştır. İyi bir maaş sisteminin özellikleri şöyle sıralanabilir:

  1. Adil olmalıdır.
  2. Ödül sistemi ile elemanları daha iyi çalışmaya teşvik etmelidir.
  3. Fazla mesai ücretlerinin mantıklı bir limiti geçmesine izin vermemelidir.
Fayol, işçiler, orta kademe yöneticiler ve üst sınıf yöneticiler için kullanılabilecek maaş sistemleri sıralamıştır. Buna göre, işçilere yapılacak ödemeler zaman fiyatı (çalışılan zaman başına), iş (yapılan iş başına, zamandan bağımsız) fiyatı ve ya parça (üretilen parça başına) fiyatı olabilir. Bu politikalar birbirleri ile karıştırılarak değişik politikalar elde etmek mümkündür. Ayrıca aynı organizasyon içinde, yapılan işe göre, değişik politikaların uygulanması olasıdır.

İşçilerin firmanın düzenli çalışmasına katkıda bulunmasını sağlamak amacıyla prim vermek de yapılan bir uygulamadır. Verilecek primler önceden belirtilmez, ve firmanın ekonomik durumuna göre belirlenir. Bu primler satışların belli bir kısmı olabildiği gibi ba?ka ?ekillerde de hesaplanabilir.

Kardan pay dağıtmak da işçilerin işte daha mutlu olmasını sağlayacak bir fikir gibi görünse de, uygulamada birçok problem çıkmaktadır. Kar miktarını anında hesaplamak mümkün olmamakta, personele geçmiş zamanların karını dağıtmak, ya da bazı istatistiklere göre para dağıtmak gerekmekte ve uygulanamamaktadır.

Orta kademe yöneticilere de kardan pay dağıtmak çok sık karşılaşılan bir uygulama değildir. Üretim primi vermek çok daha fazla rastlanılan bir uygulamadır.

Üst yöneticilere de kar oranında maaş vermek pek mümkün değildir. Genelde üst yöneticilerin davranışları ile firmanın durumunda paralellik oldupu halde, bazı durumlarda, ekonomik kriz gibi, yönetici ne kadar başarıı olursa olsun, şirketin kar etmesi mümkün olmayabilir ve bu durumda yönetici hiç maaş alamaz. Bazı durumlarda da pazar şartları sonucunda çok başarılı olmayan bir yöneticiye büyük maaşlar ödemek durumunda kalınabilir.

Sonuç olarak kar dağıtımı bazı durumlarda çok başarılı bir uygulama olmasına rağmen genel bir kural değildir. Fayol’a göre, bu metoda güvenerek işçi - işveren arasındaki anlaşmazlıkların çözülmesi pek mümkün değildir. Bütün bu metodlar yöneticiler tarafından duruma göre incelenmeli ve en uygun olan uygulanmalıdır.

Maaşlar nasıl verilirse verilsin, işçilerin tam olarak tatmin olması mümkün olmamaktadır. Bir başka açıdan bakılırsa, mutlu, sağlıklı ve eğitimli elemanların bulunduğu firmalar daha iyi çalışacaktır. Bu yüzden yöneticiler elemanların sağlık, güç, moral, dayanıklılık durumları ile de ilgilenmelidir. Bu ilgi sadece işyerinde gösterilecek bir ilgi değildir. Elemanın iş dışındaki hayatı, eğitim, sağlık, inanç, ev, sosyal yaşam gibi ihtiyaçları ile de ilgilenmek gereklidir. Burada gene karşımıza ölçü ve kıyas meselesi çıkmaktadır. Elemanların mutlulukları işyerinde çalışma ortamına, ışık, temizlik, yiyecek ve dinlenme koşullarına bağlı, iş dışında ise ev, yiyecek, eğitim ve geli?tirme faaliyetlerine bağlıdır.
 
 

Merkezcil Yönetim

Fayol, aynı işbölümü ilkesinde olduğu gibi, merkezzil yönetim ilkesinin de doğal bir olay olduğunu belirtmi?tir. Merkezcil yönetim bir derece ve ölçü meselesi olup, asgari ölçüde merkezcilik, koordinasyonun getirdiği bir zorunluluktur. Fakat yönetim bütünlüğünü bozmayacak ?ekilde bir merkezden uzaklaşmak da yararlıdır. Bu nedenle firma için optimal bir noktanın bulunması yöneticilerin sorumluluğundadır.

Merkezcil ve merkezkaç yönetim arasında seçim yaparken, çalışanlardan en yüksek oranda yarar sağlayacak bir yönetim ?ekli seçilmelidir. Her insan aldığı emiri bir başkasına aktarırken kendisinden birşeyler katacağı, ya da bazı ayrıntıları atlayacağı için, çok kademeli örgütlerde merkezcil bir yönetim iği sonuçlar vermeyecektir.

Orta kademe yöneticilerinin yetkilerinin artırılması merkezkaç yönetim, yetkilerin azaltılması ise merkezcil yönetim anlamına gelecektir.
 
 

Hiyerarşi

Fayol, hiyerar?inin, en üst yönetim kademesinden en alta kadar uzanan kumanda zincirini belirttiğini, haberle?me ve diğer ili?kilerin bu yolu takip etmesi gerektiğini ifade etmiştir. Fakat, büyük kuruluşlarda ve iletişimdeki hızın önemli olduğu durumlarda bu kuralın biraz genişletilebileceğini ve aynı kademedeki iki personelin, üstlerini bilgilendirmeleri şartıyla, direk olarak biraraya gelebilmelerinin mümkün olduğunu söylemi?tir.

Normal olarak D, G ile haberleşmek için C- B- A- E- F yolunu kullanmalıdır. Fakat bu kurala bağlı kalmak önemli hız ve anlaşım problemlerine yol açacaksa, D, C ye ve G de F ye bilgi vermek suretiyle direk olarak biraraya gelip bir toplantı yapabilirler. Bu olaya Fayol Köprüsü adı verilmektedir.

Fayol’a göre, gereksiz yere hiyerarşi yapısından çıkmak bir hatadır. Ama ona sıkı sıkıya bağlı kalmak daha büyük bir hatadır. Bu da bir ölçü ve kıyas meselesidir. Alt kademelerin bu kararı verebilmesi ancak üst kademelerden kendilerine bu yönden bir istek geldiği zaman olabilir. İşlerin doğru yürüyebilmesi için, üst kademe yöneticilerin alttakilere iyi örnek olmaları gerekmektedir.
 
 

Düzen

Fayol’un düzen formülü, maddeler için, “her?eye bir yer ve her şey kendi yerinde” olarak özetlenebilir. Aynı deyim, insanlar için, “herkes için bir yer ve herkes kendi doğru yerinde” olarak deği?tirilebilir.

Fayol, maddi düzen dediğinde her maddenin bir yeri olması gerektiğini, ve ayrıca da bu yerlerin özenle seçilmiş olması gerektiğini anlatıyor. Bu sayede maddelerin kaybolması, zarar görmesi önlenmiş olacaktır. Önemli olan görünüm değil, fonksiyonellikdir diyerek, çok dağınık gibi gözüken bazı yerlerin aslında yapılan iş için çok uygun olabileceğini, düzenin, herşeyin katlı temiz bir biçimde yerleştirilmiş olması demek olmadığını belirtiyor.

Sosyal düzen ise her personelin kendi hakkettiği yerde olması gerektiği anlamına geliyor. Sosyal düzeni sağlamak maddi düzeni sağlamaktan çok daha zor oluyor. Sosyal düzeni sağlayabilmek için en zor iki yönetim fonksiyonunu yerine getirmek gerekiyor: iyi bir organizasyon ve iyi bir seçim. Örgütün iyi işleyebilmesi için gerekli işler belirlenip, gerekli insanlar bu görevlere atanınca, her çalışan firma için en iyi servisi vermeye ba?lar. Bu mükemmel sosyal düzen, mükemmel yönetim demektir ve bu da bir hayaldir.

Sosyal düzen, insan ihtiyaçları ve kaynakları konusunda bilgi sahibi olmayı ve bu ihtiyaç ve kaynakların dengeli olmasını gerektirir. Bu dengenin kurulması ve korunması çok zordur ve iş büyüdükçe daha da zorlaşır. Kişisel çıkarlar, örgüt çıkarının önüne geçtiğinde, bencillik, cahillik, hırs sonucunda, pozisyonlar uygun olmayan işçilerle doldurulursa, bu durumu düzeltmek yetenek ve güç gerektirir.

Sosyal düzeni sağlamak ve kontrol etmek için tablo ve planlardan yararlanılmalıdır. Bu tabloda personelin yetenekleri ve görev yaptığı yerin gerektirdiği özellikler listelenmeli, bu ?ekilde doğru dağıtım yapılmaya çalışılmalıdır.
 
 

E?itlik - Hakkaniyet

Fayol neden hakkaniyet dediğini ve adalet ilkesi demediğini şöyle açıklamıştır. Adalet daha önce verilmiş kararların işleme konulmasıdır, ama bu kararlar verilirken herşeyin düşünülmesi mümkün değildir. Bu yüzden anlaşmaların, geleneklerin, ilk olarak durumlara uygun olup olmadıkları araştırılmalı, sonra uygulanmalıdır. Elemanların işyerinde güven içinde çalışabilmesi için onlara iyi ve adil davranılmalıdır ve hakkaniyet ilkesi bunu anlatır. Bir üstün başlıca görevi, bütün elemanlarına adil ve eşit davranılması için çalışmalar yapmaktır.
 
 

Personelde devamlılık ve denge

İş için gerekli niteliklere sahip olduğunu varsaydığımız bir işçinin, yeni işine alışması ve o işi en iyi şekilde yapabilmesi için zamana ihtiyacı vardır. Eğer bu işçi, gerekli zaman geçmeden o işten ayrılırsa, kendisinden beklenen hizmeti veremeden ayrılmış olur. Eğer bu sürekli olursa, o i? hiçbir zaman gerektiği gibi yapılamayacaktır. Bu problem yönetim kademesindeki personel için daha da önemlidir. Yöneticilerin elemanlarını tanımaları vakit alan bir süreçtir. Bir yöneticinin iyi hizmet verebilmesi çin elemanlarına güven verebilmesi, uzun zamanlı planlar yapabilmesi gerekir. Orta sınıf yeteneklere sahip ama sonsuza kadar çalışabilecek bir yönetici, çok yetenekli, ama gelip geçiçi birçok yöneticiden çok daha yararlıdır.

Genellikle yönetim kademesindeki personelin uzun süre görev yapması beklenir. Yeni bir yönetici yetiştirmek uzun ve zahmetli bir iştir. Fakat bir işyerinde elemanların değişmesi de kaçınılmazdır. Yaş, emeklilik, hastalık gibi sebeplerden dolayı bazı elemanlar görevlerini yerine getirememeye başlarken, diğerleri onların yerini doldurabilecek bir seviyeye gelmeye başlarlar. Bu elemanları deği?tirerek i?letmenin daha iyiye gitmesini sağlayabiliriz. Demek ki, diğer bütün ilkeler gibi, bu ilkenin de uygulanması bir kıyas meselesidir.
 
 

Giri?im - Te?ebbüs

Birşeyler planlamak ve bu planların başarıya ulaştığını görmek zeki bir insanın yaşayabileceği en güçlü tatmindir. Bu ayrıca insan gayretinin de en önemli teşvik edicisidir. Düşünme ve düşündüğünü faaliyete geçirme giri?imcilik demektir. Öneride bulunma ve faaliyete geçirme becerisi de giri?imcilik ile beraber incelenebilir. Örgüt kademelerinin her basamağında, elemanların çalışma isteği ve gücü girişimcilik ile artırılabilir. Elemanların ve yöneticilerin giri?imci ruhu organizasyon gücünün kaynağıdır. Özellikle zor dönemlerde, girişimcilik kapasitesini en üst seviyede kullanmak gereklidir.

Elemanların girişimciliğini, emir-komuta zincirini ve saygı ilkesini bozmadan gösterebilmesinin bir yolunun bulunması gereklidir. Bunun için yönetici kendi ki?isel değerlerini bile gözardı edebilir. Elemanlarına güvenen, onlara yetkisini aktarabilen, iş yapmalarına olanak tanıyan bir yönetici, bu şekilde davranamayan bir diğerinden üstündür.
 
 

Birlik Ruhu (Esprit de corps)

Birlikten güç doğar. Elemanlar arasındaki uyum bir örgütün gücünü belirleyen önemli bir unsurdur ve bu yüzden bunun sağlanabilmesi için çaba sarfedilmelidir. Bunun sağlanabilmesi için özellikle kumanda birliği ilkesine özen gösterilmesi gerekir. Dikkat edilmesi gereken iki nokta vardır:

Personel bölünmemelidir. Düşman güçlerini bölerek zayfılatmak iyi bir taktik olabilir ama kendi takımını bölmek yapılmaması gereken bir uygulamadır. Bu bölünme ister egoist bir düşünce ile kendi kişisel çıkarların örgüt çıkarının önüne geçmesiyle oluşmuş olsun, ister yönetim beceriksizliğinden olsun her zaman örgütün gücünün azalmasına sebep olacaktır. Astlar arasında anlaşmazlık yaratmak, yöneticiye yarar sağlamaz, asıl önemli ve zor olan, insanların birlikte ve uyum içinde çalışmasını teşvik etmek, ödüllendirme işlemi sırasında kıskançlık yapılmasına fırsat vermemektir.

Yazılı haberleşme kötüye kullanılmamalıdır. Emir ve açıklamamaların sözlü verilmesi çok daha anlaşılır, kolay ve hızlıdır. Yanlış anlaşılmalar, yazılı haberleşme ile daha sık ortaya çıkmaktadır. Hız ve uyum kazanılması için, mümkün olduğu kadar, ileti?im sözlü olarak sağlanmalıdır. Hatta bir işletmedeki bütü yazılı haberleşmenin yasaklanması bile düşünülebilir. Burada gene karşımıza kıyas meselesi çıkmaktadır.
 
 

Prensipler hakkında genel yorum

Fayol on dört prensibi açıkladıktan sonra, listenin sona ermediğini, yeni ilkelerin bunlara eklenebileceğini belirtmi?tir. Bu ilkeleri o gün için, yönetim teorisi için yeterli gördüğünü, bunların asıl amacının iyi kurulmuş bir ilke temeli üzerinde, genel bir tartışma açmak olduğunu belirtmiştir. Kendisinin kullandığı bu ilkeleri, kendi fikirleri ve tecrübeleriyle açıkladığını belirtmiş ve bunların geçerli olup olmayacağının zaman tarafından gösterileceğini belirtmi?tir.

Yönetimin yeraldığı her yerde, yöneticilerin destek alabileceği, doğruluğu kanıtlanmış ilkelerin olması gerektiğini söylemiştir. İlkeleri olmayan birisi karanlık ve kaos içindedir, ama ilkeler tek başlarına yeterli değildir. Onlar sadece yolu aydınlatırlar ama o yoldan ancak kapıyı açacak gücü ve cesareti olanlar gidebilir.
 
 

Yönetsel Teoriye Katkısı Bulunan Düşünürler

Henri Fayol 1915 yılında emekli olmuş ve yönetim araştırmaları koonusunda araştırmalarına devam etmiştir. Paris’te kurduğu “Yönetim Araştırmları Merkezi” bu araştırmalarına resmiyet ve devamlılık sağlamıştır. 1925 yılında ölen Henri Fayol’dan sonra da yönetsel teori yaklaşımına katkıda bulunanlar olmuştur. Ancak 1930’lu yıllara kadar bu alanda ciddi çalışmalara rastlanmamışıtr. 1930’lu yıllardan sonra James Mooney, Luther Gulick, Lyndall F.Urwick ve R.C. Davis bu konuda araştırmalar yapmışlar ve yönetsel teoriye yeni bakış açıları getirmişlerdir.
 
 

James Mooney’in Katkıları

James Mooney General Motors ?irketinin üst kademe yöneticisiyken tarih profesörü olan Alan Reiley ile birlikte “Onward Industry” isimli kitabı kaleme almıştır. Bu eserde yönetsel teoriye James Mooney kendi kişisel tecrübelerinden de yola çıkarak katkılarda bulunmuştur.

J.Mooney ve A.Reiley Onward Industry’de örgütün etkili olabilmesi için biçimselle?tirilmesi; bunun da ilkelere dayanmas? gerekti?i vurgulam??lard?r.

Yazarlara göre koordinasyon yönetimin temel fonksiyonudur ve diğer fonksiyonlar koordinasyon ilkesinden doğar. Koordinasyon örgüt içindeki tüm faaliyetlerin ahenkle?tirilmesi için grup faaliyetlerinin düzenle?tirilmesini ifade eder.
 
Koordinasyon
Yatay koordinasyon - Komuta-kurmay sorunları
 
 
Dikey Koordinasyon - Yetki

- Yetki devri 

- Hiyerar?i

Mooney koordinasyonu iki bölüme ayırmıştır; yatay koordinasyon ve dikey koordinasyon. Yatay koordinasyon komuta-kurmay sorunlarıyla, dikey koordinasyon ise yetki, yetki devri, hiyerarşi ile ilgilidir.

Mooney yatay koordinasyonda birbirine yakın olan komuta ve kurmay sorunları gibi iki kavramdan bahsetmiştir. İkisinin aynı şey olmadığını şu şekilde açıklamıştır. Komuta insanlar üzerindeki yetkiyi ifade eder, kurmay yetki ise fikirler ile ilgilenir.
 
 

Luther Gulick’in Katkıları

Luther Gulick, yönetsel teoriye i?bölümünün önemini vurgulayarak katk?larda bulunmu?tur. Henri Fayol’dan farklı bir perspektiften bakarak örgütün en önemli unsurunun i? bölümü oldu?unu söylemi?tir.

Gulick i? bölümünün önemini ?u ?ekilde aç?klamı?tır;

    1. Personelin kapasite, maharet ve kabiliyet bakımından farklı olmaları,
    2. Bir insanın aynı anda iki yerde ya da iki işte olamaması,
    3. Bir insanın aynı anda iki işi birden yapamaması,
    4. Personelin her?eyi bilmesine olanak olmamas?.
İş bölümünün getirdiklerini şu şekilde sıralamıştır.
 
 
    1. Ki?isel özelliklerden daha fazla istifade edilebilmesi,
    2. İş bölümünün zaman tasarrufu sağlayacağı,
    3. Uzmanla?man?n zaman ve masraflarda tasarruf sa?layaca??.

Gulick’te Henri Fayol gibi yönetimi fonksiyonlarına ayırarak incelemiştir ancak Gulick farklı bir ayrıma gitmiştir.

    1. Planlama,
    2. Örgütleme,
    3. Örgütü personelle donatmak,
    4. Yürütme,
    5. Koordinasyon,
    6. Raporlama,
    7. Bütçeleme.

Lyndall F.Urwick’in Katkıları

Lyndall F.Urwick 30-40 senelik yönetsel teoriye dair yapılan çalışmalrın sentezini yapmıştır. Henri Fayol gibi Urwick’te işletme için önemli bazı ilkeler belirlemiştir.

    1. Amaç ilkesi,
    2. Yetki sorumluluk denkliği ilkesi,
    3. Sorumluluk ilkesi,
    4. Hiyerar?i ilkesi,
    5. Kontrol alanı ilkesi,
    6. Uzmanla?ma ilkesi.

R.C. Davis’in Katkıları

R.C. Davis yönetimin temelinde önderlik kavramının olması gerekliliğini savunmu?tur.

Davis, yönetim fonksiyonlarını planlama, örgütleme ve kontrol olmak üzere 3 fonksiyona indirgemiştir. Bunlara organik yönetim fonksiyonları demiştir ve bu fonksiyonların evrenselliğinden bahsetmi?tir.

Planlama : İşletme sorunlarını inceleyen ve çözümlenmesi için gerekli tedbirleri planlayan bir süreç olarak tanımlamış ve amaçların belirlenmesi için zihinsel ve yaratıcı nitelikteki faliyetlerin bütünü olarak ele almıştır.

Örgütleme : Maddi ve be?eri faktörlerin biraraya getirilerek, uyum içinde çal??mas?nı sa?layan faaliyetlerin bütünü olarak nitelemi?tir.

Kontrol : Amaca yönelik faaliyetlerin planlar dahilinde i?letilmesini denetleme süreci olarak tan?mlamı?tır.

Davis i?letmelerin ekonomik müesseseler olarak nitelemi? ve birincil amaçlar?nın mal ve hizmet yaratmak oldu?unu söylemi?tir. Bu üretimi gerçekle?tirirken standart i?letme ahlak?na ba?l? kalmasını ve toplumun yararını gözetmesi gerekti?ini söylemi?tir.

R.C. Davis iyi bir örgütün özellikerini ?öyle s?ralamı?tır.
 
 

    1. Etkili önderlik,
    2. Sağlam işletme politika ve amaçları,
    3. Amaçlarla belirlenen sağlam fonksiyonel ili?kiler,
    4. Amaçların etkili ve verimli bir biçimde gerçekleştirilmesi için yeterli fiziksel faaliyet,
    5. İşletme sorunlarını etkili ve verimli olarak çözümleyecek yönetsel ve operasyonel kabiliyet,
    6. Örgütsel kararlılık,
    7. Örgütsel denge,
    8. Örgütsel moral,
    9. Örgütsel büyüme kapasitesi.

Oliver Sheldon, Mary Parker Follet ve Chester I. Barnard’ın Katkıları

1920-1940 yılları arasında yönetsel teoriye, farklı perspektiflerden bakan ve yeni kavramlar kazandırmış olan Oliver Sheldon, Mary Parker ve Chester I.Barnard gibi düşünürler yönetsel sürece psikolojik ve sosyolojik yaklaşımlarda bulunmuşlardır. Dönem olarak klasiklerin içinde geçseler de klasiklerden neo-klasiklere bir köprü olarak düşünürler. Yönetsel teoriye insanı öne alarak bakıyor olmaları bunun başlıca sebebidir.
 
 

Yönetim Faktörünün Önemi

Henri Fayol işletmelerin başarısının arkasındaki nedenleri, kendi başarısından örnek vererek şu şekilde açıklamıştır.

Ba?ar?yı veya iflası belirleyen içsel ve dı?sal sebebler vardır.Bu sebebleri açmak gerekirse ;

Dışsal sebebler ; rekabet ko?ullar?, icatlar, ke?ifler, fiyatlar, felaketler ve sava?lard?r.

İçsel sebebler ; hammadde kaynaklarındaki değişiklikler, şirketin finansmanındaki deği?meler, hiyerar?ide her seviyedeki personeli yetenekleri.
 
 

Ba?ar?yı sa?layan önemli nedenlerden birisi personel yönetimindeki ba?ar?dır fakat ba?arıyı sa?layan tek sebep bu de?ildir. Hatta ba?ar?lı bir ?irket için iyi yönetiliyor demekte herzaman do?ru de?ildir.

Ba?ar?yı sa?layan unsurlar o kadar çe?itlidir ki elde edilmi? ba?ar? harika bir yönetim sonucu mu elde edildi diye kesin bir karara varmak bazen zor olabilir. Burada ise endüstriyel bir tecrübenin yönetsel ba?ar?yı sa?ladı?ı a?ikardır.
 

Büyük bir maden ve metalürji ?irketi olan Commentry firmas? de?i?ik sebeblerden ötürü ?artlara boyun e?mi? ve iflas yolunda ilerlemekteydi, 1888’de bir de?i?im oldu; üretim tekniklerinde, personelde,madenlerde ve finansal kaynaklarda bir de?i?im olmadan sadece farkl? bir yönetim metoduyla firma dü?ü? trendinden kurtuldu ve ba?ar?lı bir grafik çizmeye ba?ladı.
 
 

?ekil 5 Firmanın kar hissesi dağıtımı

1888’de ?irketin genel müdürü olduktan sonra yönetici olduğum 20 sene içerisinde kazandığım deneyimlerle elde ettiğim yönetim tecrübesini ?irkette uygulamaya başladım.

Senelik programlar hazırlandı ve 10 senelik tahminler yapıldı,

Doğru i?e doğru eleman yerleştirilmesi için organizasyon şeması hazırlandı,

Koordinasyonun sağlanması için her bölümün departman yöneticileriyle toplantılar yapıldı ve yönetciler tarafından seminerler verildi,

Kontrolun sağlanması için titiz raporlamalar kullanıldı.

Bence pozitif yönetim uygulaması 1888’deki iyileşmenin başlangıcının tek sebebidir. Bu değişim piyasa şartlarındaki gelişmeye bağlanamaz çünkü kuzey ve doğudaki rekabet şartları korkulacak seviyedeydi ve Commentry madenleri ise her geçen gün daha da kötüye gidiyordu. Yönetimin metalurjik bilgi ve kabiliyetine de bağlamak güç bu başarıyı çünkü bu konuda sıfırdılar. Bence başarının tek sebebi yeni yönetimin kapasitesidir.

Yönetim deği?tiği zaman tatminsiz ve karıştırıcı bir hissedarın söylediklerini duydum. “Bir metalürjiste ihtiyac vardı, onlar ise bir madenci seçti.” Gerçekte halk yönetimin olması gereken varlığını önemser durumda değil. Sadece i?in teknik yönüne göre yöneticiyi değerlendiriyorlar. Bu bakış açısıyla şirket öyle bir genel müdüre ihitiyaç duyuyordu ki; maden, metalurji ve mühendislik konularında işinin ehli olan bir insana. Eğer böyle bir adam bulunsaydı bile batma noktasına gelmiş ve geleceği ?üpheli olan bir firmaya gelmesi pek olası değildi.

Onca senelik deneyimlerimden sonra karşılaştığım bu durum benim karşılaştıklarımın bir toplamıydı. Bir yöneticinin teknik bilgisinin yüksek olması gerekmez. Alt kademe personelin konularına hakim olması gerekir, böyle olmadığı zaman şirket zayıflar. Üst kademe yönetim ise yönetsel kapasiteye sahip olmaması tüm şirketin gücünü yavaş yavaş sıfıra indirir.
 
 

Yönetsel Teoriye Dair Yapılan Eleştiriler

Yönetsel teoriye getirilen ele?tirilerin ba??nda ilkelerin çok genel oldu?u ve ilkelerin iki anlaml? olup hedef ?a??rtıcı oldu?u yolundadır. A.H.Simon bu konuda çok a?ır ele?tiriler getirmi?tir. Davran?? bilimcisi olan A.H.Simon yönetsel teoriye dair getirdi?i ele?tirilerin temelinde ilkelerin yetersiz oldu?u ve baz? ilkelerin birbirleriyle çeli?ti?i yönündedir.

A.H.Simon, Henri Fayol’un öncülüğünde başlayan Yönetsel Teori’ye dair yapılan katkıların bu düşüncenin yanlışlarını yamamak ve eksiklerini kapamak yolunda olduğunu belirtmi?tir. Simon’a göre yönetsel teorinin kuruluş aşamasından neo-klasiklere kadar olan süre içerisindeki yeni eklemeler ve sapmalarla, yönetsel teori farklı bir yöne doğru gitmiştir. Bu farklılaşmanın temelinde yönetsel teorideki ilkelerin hemen hemen hepsinin iki anlamlı olduğu ve her iki anlamında organizasyonu farklı yerlere götürebileceğidir.

Simon’ın üzerinde durduğu bazı ilkelere dair getirdiği eleştirilere bir bakalım.

Uzmanla?ma :

“Yönetsel etkinlik uzmanla?madaki art??la sa?lan?

Burda söylenen uzmanla?madaki herhangi bir artış, yönetsel etkinliği artırır mı? Eğer denen buysa a?ağıdaki uygulamalardan hangisi doğrudur.

    1. Hem?ireler belli bölgelerde hizmet vermelidir. Örne?in belli bölgedeki okullar? ziyaret etmeli , o bölgelerde ki tüberküloz hastalarıyla ilgilenmelidir.
    2. Hem?ireler fonksiyonel bir plan ile bir konuya atanmalıdır. Ya evlere atanmalı, ya okullara gitmeli, ya da tübeküloz hastalarıyla ilgilenmelidir.
Yukarıda ki iki örnekte uzmanlaşmanın gerekliliklerini sağlamaktadır. Ancak birincisi bölgeye göre ikincisi fonksiyona göre uzmanlaşmayı sağlamaktadır. Bu noktada yönetsel teori bize iki alternatif arasından seçim yapmamızda yardımcı olamıyor.

Burda da görülüyor ki, ilkenin açıklığı aldatıcı bir açıklık yaratıyor .Bu açıklıkta temelde yatan iki anlamlılığı gizleyen bir açıklık.

Kumanda ilkesi :
 
 
Simon’a göre bu ilkenin iki anlamlığı veya açık olmadığı konusunda eleştiri getirmek doğru olmaz. Ancak bu ilkenin uzmanlaşma ilkesiyle bazı çakışmaları vardır. Kumanda birliği bir astın sadece bir üstten emir alması gerekliliği üzerinde dururken uzmanlaşma kişilerin ilgilendiği konuda en iyileşmesi gerekliliğinden bahsetmektedir. Ama şu var ki bir konuda yetki kullanımı o konuda daha uzman bir kişi tarafından yapıldığı zaman anlam kazanır. Operasyon ile ilgili uzmanlaşmış bir görevlinin vereceği karardan daha doğru br kararı kim verebilir ki!

Simon ve diğerlerinin Yönetsel Teoriye dair getirdiği eleştirileri genel hatlarıyla sıralayacak olursak;

    1. Yönetsel teori örgütü bir makina ve insanı da bu makinanın bir parçası olarak görmesi ve insana dair herhangi bir çalışma içine girmemiş olması,
    2. Sadece biçimsel örgüt düzeni ile ilgilenmi? olmas? ve biçimsel olmayan örgütün pek incelemeye alınmamı? olaması,
    3. İnsan davranışlarının örgütün yapı ve işleyişine herhangi bir etkisi olmadığını varsayıp, insanın bir veri olarak kabul edilmesi,
    4. İnsanların çalışma koşullarının ve doğalarının üzerinde yaptığı temelsiz yaklaşımlar,
    5. İlkelerin varlığının test edilmemiş kabuller olduğu,
    6. Her ne kadar Henri Fayol ilkelerin durumsallığından bahsetse de kapalı sistem yaklaşımı ile olaylara yaklaşmış ve çevre koşullarının etkilerini göz önüne almamıştır.

Klasik Yönetim Yaklaşımından Neo-Klasik yaklaşıma

1930’lara kadar etkisini sürdüren klasik yönetim yakla??mı 1929’daki ekonomik kriz ve i?letmelerin yönetimi ile ilgili sorunların artmasıyla birlikte etkisini yeni arayı?lara bıraktı. Hawthorne ara?tırmaları ile birlikte artık yeni bir döneme girilmi? oldu.

Klasik yakla??mın örgüt yapısı ile ilgileni?i ve insanı bu örgütün bir parçası olarak görmemesi teorinin eksiklerinden biriydi. Yeni arayı?lar ile birlikte insanı örgütle ili?kileri olan, incelenmesi ve verim artı?ının sa?lanması için tatmin edilmesi gereken bir unsur olarak görme yakla?ımı do?du. Sadece yapı üzerinde duran klasik yakla?ım neo-klasik teoriyle birlikte artık insanı da dü?ünmeye ba?lad?.

Davranışsal yaklaşımın ana fikri, bir organizasyon yapısı içinde çalışan ”insan” unsurunu anlamak, onun yeteneklerinden azami ölçüde yararlanabilmek, yapı ile insan davranışları arasındaki ilişkileri incelemek organizasyon içinde ortaya çıkan sosyal grup ve özellikleri tanımak ve yöneticiye kullanabileceği yeni araç ve kavramlar sağlamaktır.
 
 

Hawthorne Araştırması

Hawthorne Ara?t?rması,Harward Üniversitesinden F.Rostlisdberger ve Elton Mayo önderli?inde Hawthorne Elektrik Fabrikasında yapılmaya ba?lamı? olan bir deneydir. 1930’lu yıllarda sonuçlanmı? olan deneyin hipotezi ı?ıklandırma, ısıtma, dinlenme zamanları gibi fiziksel iyile?tirmelerin derecesi arttıkça prodüktivitenin artaca?ıdır.

Hawthorne Ara?t?rması klasik teorinin uygulaması olarak ba?lamı? olsa da elde edilen verilerin sonucunda yönetim ve organizasyon hususunda yeni bir bakı? açısı getirmi? olması bakımından bir köprü vazifesi görmü?tür. İnsanı örgütün en önemli unsuru oldu?unu ortaya çıkarmı? olmasıyla birlikte yeni bir dönemi ba?latmı?tır.

Hawthorne deneyinde hipotezin klasik teoriyi destekler ?ekilde kurulmu? olmas?na ra?men elde edilen sonuçlar?n hipotezi çürütür nitelikte olması yönetim ve organizasyon sorunlarında farklı yerlere bakılması gerekti?ini göstermi?tir. Ortam?n fiziksel ko?ullar?nın de?i?tirilmesine ra?men verimlili?in art???na veya azalı?ına dair formüle edilebilir bir sonuç çıkarılamamı?tır. Bunun üzerine ara?tırmalar verimlilik artı?ının i?çilerin motivasyonu, uygulanan nezaret ?ekli, i?çilerin tatmini ve aralar?nda ili?kiler ile verimlili?i ili?kilendirmi?tir. Bu ara?t?rmalardan olumlu sonuçlar alınmı? ve sosyal faktörlerinde önemli oldu?u sonucu ç?kmı?tır.

Hawthorne Ara?t?rmaları klasik teorinin sadece örgüt yapısı ile ilgilenen bakı? açısını de?i?tirmi? olmas?, sosyal yön ile de ilgilenilmesinin gereklili?ini ortaya koyarak yönetim ve organizasyon sürecinde yeni bir döneme girilmesine yol açt??? için önemli bir örnektir.
 
 
 
 

KAYNAKÇA

Doç. Dr. Atilla Baransel, Çağda? Yönetim Dü?üncesinin Evrimi, Birinci Cilt, İstanbul Üniversitesi Yayın No: 2684, İstanbul, 1979

Clayton Reeser, Management Functions and Modern Concepts, Scott, Foresman and Company, Ilinois, 1973

Henry H. Albers, Principles of Organiziation and Management, Second Edition, John Wiley & Sons, New York, 1965

Henri Fayol, General and Industrial Management, çev. Constance Storrs, Sir Isaac Pitman & Sons, Ltd., London, 1949, alıntı, Harwood F. Merrill (Ed.), Classics in Management, American Management Associations, Inc., 1960, alıntı, John B. Miner (Ed.), Administrative and Management Theory, Dartmounth Publishing Company Limited, England, 1995

Henri Fayol, The Importance of the Administration Factor, ingilizceye çeviren Ernest Dale, Readings in Management, McGraw Hill, New York, 1927, alıntı, Editör John B. Miner, Administrative and Management Theory, Dartmounth Publishing Company Limited, England, 1995

Herbert A.Simon, Administrative Behaviour, The Macmillan Company, Newyork,1960

Richard M. Hodgetts, Management: Theory, Process and Practice, Third Edition, CBS College Publishing, Japan, 1982

Richard M. Hodgetts, Donald F. Kuratko, Management, Third Edition, Harcourt Brace Jovanovich Inc, USA, 1991

Prof. Dr. Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, 7. Bası, Beta Basın Yayım Dağıtım, İstanbul, 1999