1. KALİTE KAVRAMI

Kalite çok geniş, içerikli bir kavram olduğundan genel bir tanım yapmak oldukça zordur. Kalitenin tanımı; yapacak kişiye göre değişir.Aşağıda dünya çapındaki kuruluş ve uzmanlar tarafından yapılmış olan kalite tanımları görülmektedir.

Kalite, bir ürün ya da hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerinin toplamıdır (ISO 8402).

Kalite, bir mal ya da hizmetin belirli bir gerekliliği karşalayabilme yeteneklerini ortaya koyan karakteristiklerin tümüdür (Amerikan Kalite Kontrol Derneği - ASQC).

Kalite, bir malın ya da hizmetin tüketicinin isteklerine uygunluk derecesidir (Avrupa Kalite Kontrol Organizasyonu – EOQC).

Kalite, bir ürünün gerekliliklere uygunluk derecesidir (P. Crosby).

Kalite, kullanıma uygunluktur (J. M. Juran).

Kalite, ürünün sevkiyattan sonra toplumda sebep olduğu en az zarardır (G. Taguchi).

Kalite kavramını genel olarak bir tanım altında toparlamak gerekirse; “müşteri isteklerini önceden tahmin ederek, müşteri beklentilerinin ötesine geçmek, ürünün doğal yaşamı boyunca müşteriyi memnun etmek” tir.

2. KALİTE KAVRAMININ TARİHSEL GELİŞİMİ

Kalite kavramı aslında yeni bir kavram değildir. Bütün kavramlarda da değindiğimiz gibi çok eski zamanlardan beri var olan bir olgudur.

Kalite ile ilgili ilk yaptırımı İ.Ö. 2150 tarihli Hammurabi Yasası’ndaki şu maddede görüyoruz: “ Bir inşaat ustasının inşa ettiği bir ev, ustanın yetersizliği ve işini gereği gibi yapmaması nedeniyle yıkılarak ev sahibinin ölümüne yol açarsa, o usta öldürülecektir” İ.Ö. 1450 yılında eski Mısır’da ise muayene görevlilerinin taş blokların yüzeylerinin dikliğini telden oluşturdukları bir araç ile kontrol ediyorlardı.

13. Yüzyıl boyunca gelişen Çıraklık ve Esnaf Loncalarında da ustalar, hem eğitici hem de muayene görevlisi idiler. Ustalar yaptıkları işten ve başkalarını kaliteli iş yapmaları için eğitmekten gurur duyuyorlardı.

19. yüzyılda sanayi devrimi ile endüstriyel sistem doğdu. ABD’de Frederick Taylor, iş planlamasını işçilerin ve nezaretçilerin elinden alıp endüstri mühendisliğine vererek bilimsel yönetimin öncülüğünü yaptı. 20. Yüzyılın başlarında Henry Ford’un montaj hattı üretimi ile işlemler sadeleşti, düşük maliyetle yüksek kaliteli ürünler üretildi. “Muayene şefliği” kadrosu oluşturuldu.

1920 ve 1940 yılları arasında teknolojinin hızlı bir şekilde değişmesiyle Bell Sistem ve Western Elektrik bölümlerarası koordinasyon eksikliği ve hatalı ürünler sonucu oluşan sorunları gidermek amacıyla, kalite kontrolünün sağlanması için Muayene Mühendisliği Bölümünü kurdu.

Kalite güvence terimini ilk olarak kullanan Edwards’a göre kalite, yönetimin sorumluluğunda olmalıdır. Kalite işletmenin btün organizasyonel bölümlerinin planlı ve birbirine bağlı çalışmaları ile oluşur. Bu tanımlama da işletmenin diğer bölüm müdürlükleri düzeyinde bir kalite kontrol müdürünün atanması anlamını taşır.

1924 yılında matematikçi olan Walter Shewhart, seri üretim ortamında kalitenin ekonomik olarak kontrolü için İstatistiksel Kalite Kontrol Kavramını gündeme getirdi.

II. Dünya Savaşı yıllarında, geliştirilen istitatistiki tekniklerle, gelen partilerin kabul veya reddetmenin iyi bir sistem olmadığı inancı gelişmiştir. Bu nedenle asıl önemli olan gelen partilerin hepsinin kabul edilebilir nitelikli olmasıdır. Bunu sağlamak da “kalite güvencesi” olarak ifade edilmiţtir. II. Dünya Savaşı bitince kalite kontrolüne olan ilgi azalmaya başladı. İşletmelerin çoğu, kalite kontrolü yalnızca savaş sırasında gerekli olarak algıladılar.

W. Edwards Deming, Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği (Japanese Union of Scentists and Engineers) tarafından konferans vermek üzere Japonya’ya davet edildi. Japonlar Deming’in öğretilerini uyguladılar. Bu arada Japon bilim adamı Kaoru Ishikawa sürekli iyileştirmede kullanılan bir takım teknikler geliţtirdi.

Kalite kavramı tüm dünyaya yayılmaya başladı. Dış ticaret Amerika’yı tehdit etmeye başladı. Japon kalitesi her yerde üstünlüğünü kanıtlamıştı. 1980’li yılların başında kalite, kuruluşların tüm fonksiyonlarına girmeye başladı. İşletmeler artık sadece üretime değil sistemin tümüne odaklanmaya başladı.

3. KALİTE BİLEŞENLERİ

Bir ürüne ait herhangi bir kalite özelliğinin gerçekleşmesinde pek çok faktörün göz önüne alınması gerekmektedir. Tüketicilerin bilinç seviyesi, piyasadaki rekabet, pazarlama politikası, kullanılan hammadde ve yarı mamül gibi çok sayıda faktör kalitenin oluşmasında etkili olmaktadır. Ancak iki önemli bileşen kaliteyi olumlu veya olumsuz olarak oldukça etkilemektedir.

Tasarım Kalitesi----- Tercih edilen özelliklein

tasarımda yer alması

KALİTE

Uygunluk Kalitesi---- Gerçekleţtirilen üretimin

tasarımda belirtilen özelliklere uyması

 

 

 

 

 

3.1. Tasarım Kalitesi

Mamülün fiziksel yapısı, performans özellikleri ile beraber tasarlanır. Boyut, ağırlık, hacim, dayanıklılık gibi fiziksel nitelikler ile renk, koku ve görünüş gibi estetik özellikler bir mamülün tasanm kalitesini belirlemektedir. Ayrıca tasarım aşamasında mamülün, kullanım kolaylığı, güvenliği, ömrü ve bakım periyotları gibi çeşitli faktörler de gözönüne alınmaktadır.

Bir mamülün kalitesinin tanımlanmasında tüketici istekleri, işletme politikaları, teknolojik olanaklar, hammadde, malzeme, eldeki tesis teçhizat gibi etmenlerin de etkilidir. Dolayısıyla belirli bir kalite düzeyinin sağlanması işletme içi etkenlere olduğu kadar işletme dışı etkenlere de bağlıdır.

Genel bir kural olarak, yüksek kaliteli bir tasarımm oldukça yüksek bir maliyet getireceği söylenebilir. Bir mamül için en uygun tasarım kalitesi, kalitenin tüketici açısından değeri ile üreticiye olan maliyeti arasındaki ilişki ile ifade edilebilir.

Yüksek tasarım kalitesinin elde edilmesi, kalitenin tüketici açısından değeri ile üreticiye olan maliyeti arasındaki optimum noktanın bulunması ile sağlanabilmektedir.

3.2. Uygunluk (Üretim) Kalitesi

Tasarım kalitesinin belirlediği spesifikasyonlara üretim sırasında uyulmasının bir ölçütü olarak, uygunluk kalitesi kavramı ortaya çıkmıştır. Uygunluk kalitesi tasarım kalitesi ile kıyaslandığında ölçülebilir bir özelliktir. Bir ürünün belirlenmiş olan özelliklerine ne ölçüde uyduğu yani "uygunluk kalitesi" bilimsel olarak tespit edilebilir.

Günümüzde kalite kontrol anlayışmda temel ilke "kusurlu parçalar geçmez" kuralı yerine "Başlangıçta doğru imal et" şeklinde belirlenmiştir. Bu nedenle uygunluk kalitesinin en düşük maliyette gerçekleşmesi işletmeler açısından büyük önem taşımaktadır.

 

 

 

4. TKY KAVRAMI

Toplam Kalite mükemmelin aranmasıdır. TKY'nin temel amacı; hammaddenin sağlanmasından malın tüketiciye ulaşmasına dek her aşamada kaliteyi sağlamak, yani kaliteyi işletmenin bütününe yaymaktır.

TKY sistem yaklaşımıdır. Sistem yaklaşımının özü; konulara bütün olarak bakmak, parçaların bir bütün oluşturacak biçimde birleştirilmesidir. Bir sistemin en iyi parçalardan oluşması o sistemi iyi yapmaz, ancak uyumlu çalışan parçalar başarılı bir sistem oluşturabilir.

TKY, uzun vadede, müşterilerin tatmin olmasını, başarmayı, kendi personeli ve toplum için avantajlar elde etmeyi amaçlayan, kalite üzerine yoğunlaşmış ve tüm personelin katılımına dayanan bir kuruluş yönetim modelidir. Üst kademe yöneticilerin, işin içine sürekli ve etkin bir ţekilde girmesi, tüm personelin, genel ve sürekli eğitiminin sağlanması bu modelin başarısı için kaçınılmazdır. Bu anlamda müşterinin söylenen ya da söylenmeyen potansiyel ihtiyaçlarının karşılanması gerekir.

5. TKY'NİN TEMEL ÖZELLİKLERİ

5.1. Müşteri Odaklılık

Klasik Yönetim Anlayışı'nda tepe yönetimin görüş ve düşünceleri doğrultusunda tepeden aşağıya doğru inen hiyerarşik yapı içinde şirketler yönetilmekte, astlar amirlerinden aldıkları talimatlara göre işlerini görmektedirler. Doğal olarak burada amaç amirlerin memnun edilmesidir. Oysa Toplam Kalite Anlayışı'nda amaç; müşteri talepleri doğrultusunda şirketin tüm birimlerinin yönlendirilmesi, desteklenmesi ve müşteri beklentilerini karşılayarak müşteri tatminine ulaşılması, hatta beklentilerin de ötesine geçip tam olarak müşteri memnuniyetinin sağlanmasıdır.

 

5.2. Tedarikçilerle İşbirliği

Tedarikçilerle güvene dayalı bir işbirliği içinde, rekabet gücünü attıracak girdileri en kaliteli en ekonomik ve en hızlı şekilde temin etmek amaç olmalıdır.

5.3. Çalışanların Geliştirilmesi Ve Katılımı

Çalışanların potansiyeli, "kuruluşun değerleri" ve "güven ve yetkilendirmeye dayalı kurum kültürü" ile ortaya çıkarılır. "Bir işi, en iyi, o işi yapan bilir" temel prensibini esas alan bu anlayışta iş süreçlerinin iyileştirilmesi ve geliştirilmesinde bizzat o işi yapan personelin katılımı çok önemlidir. Katılım ve iletişimi yaygın hale getirebilmek amacıyla öğrenme ve beceri geliştirmeye yönelik olanaklar seferber edilmelidir.

5.4. Süreçler Ve Verilerle Yönetim

Bütün faaliyetler sistematik olarak süreçlerle yönetilmektedir. Süreçler anlaşılmış ve sahipleri belirlenmiş olmalıdır. Önlemeye yönelik iyileştirme faaliyetleri ile ölçüm ve istatistik tüm çalışanların günlük yaşamına entegre olmalıdır. Yönetim sisteminin temelini veriler, ölçüm ve bilgi sistemi oluşturmaktadır.

5.5. Sürekli Gelişme Ve Yaratıcılık

Günümüzde en yüksek rekabet gücüne sahip kuruluşlarda kalite yönetiminin temeli "sürekli gelişme"ye dayalıdır. Hedef belli bir standardı tutturmak değil, seviyeyi, hedeflenen seviyeye ne olursa olsun sürekli ve hızlı bir tempoda geliştirmektir. Orijinal fikirler ve yaratıcılık özendirilmeli ve desteklenmelidir.

5.6. Liderlik Ve Amacın Tutarlılığı

Kurum kültürünü liderler geliştirmektedir. Her düzeyde yönetim fonsiyonunda liderlik davranışları sergilenmektedir. Şirketin politika ve stratejileri sistematik ve yapısal araçlarla bütün organizasyonda yaygınlaştırılmalı ve tüm faaliyetlerle uyum sağlamalıdır.

 

 

5.7. Toplumsal Sorumluluk

Kuruluş ve çalışanları, düzenleyici ve yasal gereklerin de ötesine geçecek iyi bir ahlaki yaklaşım sergilemelidirler.

5.8. Sonuçlara Yönlendirme

Sürekli başarının sağlanması paydaşların tatmin edilmesine ve menfaatlerinin dengelenmesine bağlıdır. Paydaşlar kuruluştan menfaat sağlayan müşteriler, tedarikçiler, çalışanlar ve hissadarların yanısıra toplumu da kapsamaktadır.

Toplam Kalite ürün ve hizmet ihtiyaçlarında tam bir müşteri tatmini sağlamayı hedeflemektedir. Bu açıdan kalite; çok çeşitli ihtiyaçlara sahip müşterilerin bu ihtiyaçlarını karşılamak için sahip olunan işletme becerisi olarak tanımlanabilir. Müşteri yönlü olma kavramı yeni bir kavram değildir. Bu kavram kalite yönetimlerindeki yaklaşımlarla birlikte değişiklik göstermiştir. Bu değişimi aşağıdaki Tablo 1'de izlemek mümkündür.

Tablo 1 : Müşteri Yönlü Olmanın ve Kalite Yönetiminin Evrimi

KALİTE YÖNETİM

   

KALİTE YÖNETİM FAALİYETLERİNİN

     

MÜŞTERİ YÖNLÜ

AªAMASI

ODAK NOKTALARI

ELEMANLAR

· Hüner ( El işçiliği )

   

· Tek bir beceri

     

· Faydalanılan kimse veya

     

· Bireysel, resmi olmayan el sanatları

     

alıcılar olarak müşteriler

· Muayene

   

· Tek düzelik

     

· Alıcılar olarak müşteriler

     

· Problemleri ortaya çıkarma

     

· Müţteri tatmininden çok

     

· Miktar, standart ve hedefleri

     

daha önemli olan karlılık

     

Kullanarak sistematik yoklama

     

· Satış üzerinde odaklaşma

· İstatistiksel Kalite

   

· Ürün tekdüzeliği ve azalan muayene

     

· Kabul edilebilir müţteri

Kontrol

   

· Üretim faaliyetlerinin günlük

     

istek düzeyleri

     

İzlenmesi ve değerlendirilmesi için

     

· Müţteri ölçümlerinin

     

Shewhart's teknikleri

     

başlatılması

     

· Kabul edilebilir kalite kontrol

     

· Müţteri yönlü girdiler

     

Aralıkları

       
     

· Artan istatistiksel seçim kriterleri

       
     

Yardımıyla etkinlik

       

· Kalite Güvenliği

   

· Problem çözme ve koordinasyon

     

· Conjont analizleri, kalite

     

· Kalitenin dizaynı

     

fonksiyonunun yayılması

     

· Spesifik kalite maliyetlerinin

     

yoluyla ürün/hizmet

     

Hesaplanması ve saptanması

     

dizaynında müşterilerin

     

· İşletmenin bütününde üretimden

     

etkin olarak söz sahibi

     

Kaliteye doğru sorumluluk genişlemesi

     

olmaları

     

· İlk olarak kalite uzmanlarının

       
     

Kullanılması

       
     

· Mühendislik çalışmalarına duyulan

       
     

Güven ve fazla çalışma süresinde

       
     

Performans değerledirilmeleri

       

· Sıfır hata

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

· Stratejik Kalite

   

· Rekabet edici kalite boyutları

     

· Müţteri, kalite faaliyetlerinin

Yönetimi

   

Arasında seçim yapma

     

odak noktasıdır

     

· Rekabetçi güç olarak kalitenin

     

· Müţteri, kalitenin son

     

Görülmesi

     

belirleyicisidir

             

· Müţteri, ürün ve hizmetlere

             

değer katılmasında ve dizaynında

             

aktif olarak ilgilidir

             

· Üzerinde önemle durulan nokta

             

müşteriler ve işletmeler arasında

             

etkili iliţki ve güven

             

geliţtirmektir

             

· Garantiler aracılığıyla

             

müţterilere verilen sözleri

             

tutmaktır

             

· Müţteri tatminin daha ileri derecede

             

incelikli olarak ölçülmesi

             

· Müţteri beklentilerinin ileri derecede ölçülmesi

             

· Hizmetlerde ortak üretim

· Sürekli Rekaberçi

   

· Üretilen ürün ve hizmetlerde

     

· Müţteri, kalite faaliyetlerinin

Kalite

   

Teslimat ve dizaynda müţteriye

     

odak noktasıdır

     

Sadakat

     

· Müţteri, kalitenin son

     

· İnsanlara ve topluma yönelik

     

belirleyicisidir

     

Bilgiye yatırım yapma

     

· Müţteri, ürün ve hizmetlere

     

· İşletme olarak iç ve dış birleşmelere

     

değer katılmasında ve dizaynında

     

Gitme

     

etkili olarak yer alır

             

· Üzerinde önemle durulacak

             

nokta, müţteriler ve iţletmeler

             

arasında etkili ilişkiler ve güven

             

geliţtirmektir

             

· Garantiler aracılığıyla

             

müţterilere verilen sözleri

             

tutmaktır

             

· Müţteri tatminini daha ileri

             

derecede özenle ölçme

             

· Müţteri beklentilerinin artan

             

bir dikkatle ölçümü

             

· Müţterilerin potansiyel bir

             

ortak olarak görülmesi

 

Kalite başlangıçta el işçiliğindeki hünerle bağlantılı olarak açıklanmaktadır. Muayeneye dayalı kalite de işletme içi eylemler üzerinde odaklanmıştır. İstatistiksel kalite kontrol tekniklerinin devreye girmesiyle kalite, standartlara uygunluk olarak tanımlanmıştır. Kalite güvenliği safhasında problemin önlenmesine yönelik bazı fonksiyonel alanlarla yeni araçları ve teknikleri içine alan kalite hareketinin faaliyet alanını genişletmektedir. Stratejik kalite yönetiminde kalite daha rekabetçi bir anlam kazanmakta, müşteriler ve işletmeler arasındaki ilişkileri değiştirmektedir. Müţteriler burada tek karar verici ve hizmetlerde ortak üretici yanlarıyla ele alınmaktadır. Burada kalite müşteriyi memnun etmektedir. Sürdürülebilir rekabetçi kalite, geleneksel işletme sınırlarının dışına çıkmaktadır. Kalite bağlılık meydana getiren ilişkileri ifade etmektedir.

Müşteri yönlü kalitede en temel fikir, "müşteri yaratmak ve elde tutmaktır". En önemli kalite ölçüsü müşteri tatminidir. Deming Yönetim Metodu'nda altı çizili kavramlardan birisi olan müşteri tatmini, bir işletmenin, müşterilerinin ihtiyaçlarını sürekli olarak aynı işletme ürün ve hizmetleriyle karşılandığının anlaşılma derecesi olarak ifade edilmektedir.

Toplam KaliteYönetimi'nde ana hedef müşteri memnuniyetinin sağlanmasıdır. Ürün ve hizmetin ilk defada ve doğru olarak yapılmasını sağlamak için üretim zinciri içinde yer alan her bölümün ve her kişinin satıcı-müşteri ilişkisi içinde çalışması gerekmektedir. Üretim zincirinde veya sistemin herhangi bir bileşeninde meydana gelen zayıflık bütün sistemi olumsuz yönde etkiler. "Bir zincir en zayıf halkası kadar sağlamdır" sözü bunu çok güzel ifade etmektedir.

İç müşteriler, kendisinden önceki bir sürecin çıktısını uğraşı olan süreçte girdi olarak kullanan işletme çalışanlarıdır. Sistemde süreklilik esastır. Bir önceki süreç ne kadar etkin ve kaliteli ise sonraki süreç de o kadar kaliteli olur. Bir önceki süreçte olumsuzluklar, hatalar varsa bu durum bir sonraki süreçte de artarak devam edecektir.

Toplam Kalite'de aynı kuruluşta birarada üretim yapan insanlar birbirlerini müşteri-tedarikçi olarak görmektedir. Sistemdeki her sürecin kendinden sonraki süreci müşterisi olarak görmesi üretkenliği, verimliliği ve kaliteyi arttırırken maliyetleri de azaltmaktadır. Maliyetlerin azalması her sürecin kendinden önce gelen sürecin çıktısını kontrol etmesi ile sağlanmaktadır. Böylece hatalar çok kısa zamanda ve kaynağından uzaklaşılmadan farkedilmiş olmaktadır.

TKY anlayışında her iki müşteri ( iç ve dış ) aynı ilişkinin kurulması öngörülür. Müşteri-tedarikçi ilişkisinde aynı dili konuşmak, daha çok dinleyici olmak, anlaşmaya varmak, sonuçları ölçmek, düzeltmeleri yapmak ve böylece sıfır hataya doğru gitmek esastır.

Organizasyonda kalitenin algılanması için çalışanların eğitimden geçirilmesi gerekmektedir. Çalışanların eğitimi TKY'nin vazgeçilmez bir unsurudur. Eğitimin çeşitliliği, sürekliliği en tepeden başlayarak şirketin tüm kademelerine yayılmalıdır. Eğitim sürekli geliştirildiği herkesin katılımının sağlandığı ortamda, irili ufaklı çok sayıda iyileştirmeler oluşması sürekli gelişimi sağlar. Elde edilen başarıların doğru ve kesin ölçümleri ve başarıların takdir edilmesi kişileri daha da motive ederek yeni gelişmelere hazırlar.

Eğitimde amaç, işgörenlere istenilen kalitenin en ekonomik şekilde üretilebilmesini sağlayacak bilinç, bilgi ve becerinin kazandırılmasıdır. Eğitim programları farklı seviyelerdeki işgörenlerin kendi rollerini öğrenmelerine ve bu roller çerçevesinde faaliyetlerini planlayabilmelerine imkan sağlar. Eğitim ihtiyaçları endüstri kollarına, firmalara, görev ve sorumluluklara değişiklikler gösterdiği için eğitim programlarının içeriği değişen ihtiyaçlara uygun olarak ortaya konmalıdır. İhtiyaç duyulan eğitimin kapsamı, halihazırdaki bilgi ve yetenek dikkate alınarak yapılan görevin özelliklerine göre belirlenir.

Müşteri mutluluğuna giden yol, en başta çalışan memnuniyetinden geçmektedir. Çalışan memnuniyeti denilince, genellikle maddi unsurlar (ücret, işyeri olanakları vb.) anlaşılmaktadır. Oysa bu düşünce tarzı artık günümüzde yetersiz kalmaktadır. En az maddi unsurlar kadar önemli başka unsurlar da bulunmaktadır. Bu unsurlar genellikle hemen görülemeyen fakat bir işyerinde olup olmadığı kolaylıkla algılanabilen şeylerdir. Çalışanlarla yönetim arasında oluşturulan güven, takdir edilme, yönetime katılma, şeffaflık vb. örnekler çalışan memnuniyetinin arttırılmasına katkıda bulunmaktadır.

Çalışanların tatmininin ana noktası uygun ( pozitif ) bir çalışma ortamının sağlanmasıdır. Emniyetli, sağlık koşullarına uygun, herşeyin yerli yerinde olduğu, temiz, düzenli, çevre koruma sistemlerinin çalıştığı fiziksel çevre ile; çalışanların katılımının sağlandığı, karşılıklı güven ve samimiyet ortamının yaratıldığı, yapılan çalışmaların takdir edildiği, başarılı bir ekip çalışmasının oluşturulduğu psikolojik çevrenin birlikte düzenli bir şekilde yaratılması ve geliştirilmesi sonucunda çalışanların tatmin edilmesi mümkün olmaktadır.

Çalışan memnuniyeti sağlanmadan toplam kalite uygulamaları gerçekçi olmaz. Çalışanların kurumlarıyla özdeşleşmeleri, kurumlarıyla gurur duymaları, kendilerini ona ait hissetmeleri ile mümkündür. Bu da kurum kültürü ile sağlanmaktadır.

Dış müşteriler, firmaların ürünlerini veya hizmelerini sunduğu alıcılardır. TKY anlayışında müşteri odak noktasıdır. Bir ürün ya da hizmetin kalitesi müşterinin ihtiyaçlarını karşılama kapasitesi ile doğru orantılıdır. Toplam kalite anlayışı müşteriyi "kral" olarak kabul etmekte, tüm faaliyetlerinin merkezinde müşteriyi öngörmektedir. Bu anlayışa göre;

Toplam kalite anlayışına göre müşteri mal ya da hizmeti yargılayan en son mercii olarak görülmekte hatta yargılamakla kalmayıp kalitesizliği asla affetmediği varsayılmaktadır. Toplam kaliteye göre müşteri isteklerini karşılamayan bir işletmenin yaşaması mümkün değildir.

 

6. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ’NİN ÖNCÜLERİ

6.1. IMAI

Masaaki Imai 200’den fazla Japon olmayan ve Japonlarla ortaklık kuran şirketlere, organizasyonlarını yeniden ele almak ve Japon yönetim anlayışını tanıtmak konusunda yardımcı olmuştur. Imai, Japonya’nın ekonomik mucizesinin ardında yatan basit gerçeğin ve üretim proseslerini değişen müşteri ve pazar gereksinmelerine göre hızla adapte edebilen esnek üretim teknolijisinin gerçek nedenin Kaizen olduğunu iddia etmektedir.

6.2. DEMING

Japonların kalite prensiplerini geniş ölçekli olarak ele alan ilk Amerikalı yönetim bilincidir. Deming kaliteye “pazarın ihtiyaclarına uygun olan düşük maliyette, tahmin edilebilir güvenilebilir sonuçların elde edilmesidir” şeklinde tanımlar . Demingin temel felsefesine göre kalite ve üretim arttıkça ürünün çeşidi azalır ,her ürün için gerkli malzeme çaşidi artacak ve bunlara istatistiksel kalite kontrolü uygulanacaktır. Deming’in kalite ile ilgili 14 ilkesi vardır. (EK-1)

6.2. CROSBY

Crosby’ye göre kalite ihtiyaca göre kullanımdır ve gereksiz kullanım maliyeti ile değerlendirilir. Crosby eski yöntemlerde gözden geçirme test etme ile yapılan kalite yönetimi yerine önleyici tedbir deyimini ön plana çıkartmıştır. Buna göre önleyici tedbir mükemmeliği sağlayacak tek sistemdir. Crosby’nin felsefisinde istatistiki olarak kalite kabullerine yer yoktur bu nedenle hatalar kaçınılmazdır.

6.3. JURAN

İlk olarak “kullanım veya kullanım için uygunluk” terimini buldu ve bunu “özelliklerin uygunluğu olarak ifade edilen kalite tanımından çıkardı. Juran kaliteye olan yaklışımında kalite üçlemesi teorisinde belirtmiştir. Kalite üçlemesi ; Kalite planlama, kalite kontrol ve kalite geliţtirme’den oluţur.

 

 

6.5. FEIGENBAUM

Ürünlerin kötü dizayn edilmesi, yetersiz dağıtılması, yanlış pazarlanması ve müşterinin kullanımına düzgün destek verilmemesi halinde üretimde kalitenin elde edilemeyeceği kavramını geliştirmiştir. FEIGENBAUM’un bu kalitenin organizasyonda yer alan tüm birimlerin sorumluğu olduğu fikri geliştirilerek toplam kalite kontrolu olarak bilinmeye başlamıştır.

7. ISO 9000 KALİTE GÜVENCE SİSTEMLERİ

ISO 9000, işletmenin koşullarına uygun bir Kalite Güvence Sistemi (KGS) gliştirilmesinde ve/veya bir başka organizasyonun KGS’nin dğerlendirilmesinde esas olarak kullanılabilecek bir modeldir. Söz konusu model sağduyuya dayalı temel br yönetim sistemi için bir dizi şart sıralamada ve uygulama için gerekli araçları vermektedir. Aynı zamanda maliyetlerde düşüş, yönetimin sistemi kontrolunda gelişme ve organizasyonun tümünde bir bir verim artışı görülmektedir.

ISO 9000 serisi şu standartlardan oluşmaktadır:

 

8. KLASİK YÖNETİM ANLAYIŞI (Taylor Modeli) İLE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN FARKLILIKLARI

 

Taylor Modeli

Toplam Kalite Modeli

Hedef Karlılık

Şirketin hedefi, mali dönem için belirlenmiş olan karı gerçekleştirmektir.

Hedef: Kalıcı Karlıhk

Hedef, karlılığı garanti altına alacak ve artıracak sistemleri kurmak ve süreçleri geliştirmektir.

Yöneticilerin Belirlediği Faaliyetler

Kar’ın hangi faaliyetlerde ve nasıl sağlanacağını yöneticiler belirler.

Çalışanların Geliştirdiği Sistemler

Faaliyetlerin nasıl düzenleneceğini ve "kar"ın nasıl sağlanabileceğini çalışanlar önerir, yönetim onaylar.

Yöneticilerin Kurduğu Sistemler

Yönetim, faaliyetleri planladığı gibi sonucu almayı sağlayacak sistemleri de kurar.

Çalışanların Geliştirdiği Sistemler

Sistemleri ve süreçleri, o işleri yapanlar geliştirir; yöneticilerin görevi çalışanlan teşvik etmek ve onlara olanak sağlamaktır.

İş Tariflerinin Yapılması

Yönetimde temel ilke, “işe göre adam” dır. Yapılacak işlerin mahiyeti ayrıntılı olarak belirlenir, iş tarifleri yazılır, işler güçlüklerine ve özelliklerine göre kademelendirilir, görevlendirilecek kişilerde de belirlenen özellikler aranır. Kişiler de ücretlerini, tayin edildikleri işin kademesine göre alırlar.

İş Tariflerinin Yapılması

Temel amaç, şirketin "hedeflerine" ulaşmasıdır. Yöneticiler ve çalışanlar bu hedeflerin gerektirdiği planları yaparlar. Yapılacak işler de böylece tarifedilmiş olur

İstihdam Politikası

İşin gerektirdiğinden daha üstün sahip insanları işe almak yanlıştır; çünkü bu tür insanlar işlerini basit bulurlar ve küçümserler. İşini küçümseyen kişi demotive olur; kişileri de demotive edecek davranışlara girer.

İstihdam Politikası

İşin kapsamı, hedefler ve planlar ne olursa olsun en yüksek seviyeli elemanlann şirkete kazandırılması amaçlanır. Sürekli eğitim, kısa sürede rotasyon ve kariyer planlama sayesinde herkesin içini sevmesi ve şirkete bağlanması sağlanır.

İşleri Makinalar Yapar

Sanayi kuruluşlarında üretimi makinalar yapar. İnsanların temel görevi ise, bu makinaları çalışır durumda tutmaktan ibarettir. Makinadan yeterli verim alınmıyorsa veya sık sık imalat kesintileri oluyorsa, bunun sorumlusu, o makinayı işletenlerdir.

Herşeyi insan Başarır

Herşeyi insan gerçekleştirir. Makinalar sadece insanların yardımcılandır. İnsanlar makinaları da sürekli olarak geliştirmek suretiyle işlerini daha yüksek verimle yaparlar.

Teknoloji

İşletmecinin amacı son teknolojiyi temin etmektir. Genellikle yeni teknoloji bir çok alanda sıçramayı da getirir. Teknolojinin gerektirdiği üstün nitelikli elemanların da temin edilmesi gereklidir.

Teknoloji

Teknolojide yüksek rekabet gücü esasen sürekli gelişme ile sağlanır. Sürekli gelişmeyi başarabilenin "sıçramayı" başarması da kolaylaşır; en azından, sıçramayı başkası yapsa da, onu elde etmesi nisbeten daha kolaydır.

Yüksek Tekonlojiye Uyum

Yeni tekonoloji daha az elemanı öngörür. Tekonolojisi yenilenen bir şirketin her yenilemede üstün nitelikli ve az sayıda eleman istihdam etmesi buna karşılık çok sayıda niteliksiz elemanda kadro dışına çıkarması eşyanın tabiyatı icabıdır.

Yüksek Teknolojiye Uyum

Teknolojiyi geliştirebilen bir şirket aslında yüksek rekabet gücüne de sahiptir. Gelişen teknolojinin sağladığı ek imkanlar üretimi de istihdamı da artınr. Elemanlar kaliteli oldukları ve sürekli eğitildikleri için teknoloji ile uyumsuzluk da sözkonusu olamaz.

Hedef Belirleme Kriterleri

Sistemlerin özünde insanların belli performansta çalışmalarını sağlayacak method, prosedür ve randıman ölçüleri vardır. Yine yönetimce konan ve kurmaylarca belirtilen standartlardan netice belirlenir. Üretim,satış, verim ve bunun gibi her konuda belli standart parametreler vardır.

Hedef Belirleme Kriterleri

Tüm çalışanlar, sürekli gelişme yaklaşımı ile işlerini ve sistemleri geliştirirler. Varılan her düzey (standart), en kısa zamanda aşılmak üzere o işleri yapanlar tarafından belirlenir.

Denetleyici Ve Yöneticiler

İcrası amrilerin esas görevi de insanları bu standartlara uyacak şekilde çalıştırmaktır. Şirket içinde en büyük bölümlerin amirleri en önemli yöneticilerdir. Çünkü en zor mesele insanları yüksek randımanla çalıştırmaktır.

Lider Yöneticiler

Amirlerin temel görevi, liderlik etmektir. Bu, yol göstermek, eğitmek, koordine etmek ve yardımcı olmaktır.

Denetim

Şirketlerin en kritik fonksiyonlarında biri de satışları, üretimi, masrafları, verimliklikleri, randımanı ve bunun gibi tüm faaliyetleri denetim olmaktadır. Kıyaslamanın temeli bütçedir, o da öngörülen faaliyetlerle, faaliyetlerin standartları ve parametrelerinden oluşur.

Hedeflere Göre Değerleme

Şirketin pusulası, haritası ve kılavuzu, hedefler ile faaliyet planlandır. Amaç, planları koordineli ve terminlere uygun biçimde yürütmektir. Aylık ve üç aylık değerlendirmelerle, bu süre içindeki başarıların ve başarısızlıkların nedenleri araştınlır ve gereği yerine getirilecek şekilde düzenlemeler yapılır.

Bütçeye Göre Hedef Belirleme

Bütçenin hazırlanması bir çeşit pazarlık esasına dayanır. Yönetim standartı yukarıya çeker. Uygulayı ise aşağıya. Bir önceki yılın performansı kriterdir. Biraz gayretle yönetim bu performansın %5-10 artıracağını iddia eder. Uygulayıcılar ise bu yılın geçen yıldan daha zor bir yıl olacağını ve aynı düzeyi tutturmanın bile büyük başarı olacağını savunur. Netice de %3-5’lik bir artışta uzlaşılır.

Potansiyele Göre Hedef Belirleme

Yöneticiler de, çalışanlar da en yüksek başarı seviyesini düşlerler ve gerçekleştirmek isterler. Geçmiş dönemler iyi bir fîkir verse de, esas hedef hakiki potansiyeli gerçekleştirmektir. Yönetimin görevi, hedeflerin aşınya kaçmamasını ve şirketin tüm birimlerinin gerçekçi hedefler koymasını sağlamaktır.

Başarı Ölçme

Kişileri başarısı ya da yönetim başarısı da bütçeye göre ölçülür. Performans yüksek çıkarsa tüm ilgililer bunun kişisel gayret ve başarıya bağlarlar. Düşük çıkarsa sorumlu her zaman çevre koşulları, ekonomik durgunluk, haksız rekabet, hükümet kararları v.s. dir.

Başarı Ölçme

Şirketin hedeflerine ulaşması için herkes elinden geldiğinde çabalar. Eğer hedeflere ulaşılamamışsa, bunun nedenini eğitimde, iletişim ve koordinasyon yetersizliğinde ya da hedeflerin aşın yüksek tesbit edilmesinde aramak gerekir.

Para İle Motivasyon

Motivasyonun temel öğesi paradır. Şirket kimleri motive etmek istiyorsa onlara daha yüksek oranda zam yapar. Zaten temel dürtüleri çok para kazanmak olduğundan üstün gayret gösteren kişiler esasen yüksek zam almak için bu gayreti gösterirler

Motivasyon

Temel motivasyon, ţirket iklimi ve başarma onurudur. Bu iklimi yaratmak ve çalışanları daha da başarılı olmaya teşvik etmek, yönetimin görevi ve sorumluluğudur.

Kişisel Potansiyel İle Sınırlı Kalma

Ancak kişinin tüm performansını göstermeside sakıncalıdır. Bu potansiyeli bir defa gösterdimi yöneticiler her yıl aynı performansı bekler en doğru strateji bu potansiyeli göstermemek her yıl azar azar performans artırmaktır. Bu artışın olağanüstü bir gayret sonucu gerçekleştiği izlenimini vermekte. Stratejinin ayrılmaz bir parçasıdır.

Performans Geliţtirme

Kişinin işinde uyguladığı sürekli gelişme yaklaşımının kendi gelişmine de uygulanması temel amaçtır. Şirket rekabetçi bir yapıya girdiği ölçüde kişilerde seviyelerini yükseltme azmine sahip olacaktır.

 

 

 

 

Kontrol

Başarıyı en yüksek etkileyen faktör kişilerin standartları ne ölçüde tutturduğu veya geçebildiği olunca sistemin etkinliği de mekanizmasının etkinliğine bağlıdır. Gerek kalitede gerekse diğer standartlara uygunlukta herhangi bir sorun varsa yapılacaksa iş denetimi artırmak ve yaygınlaştırmaktır. İcabı halinde denetim sisteminin kendi de denetime tabi tutulur.

Otokontrol

Başanyı en fazla etkileyen faktör sistemdir. Yönetimin teşviği ve önderliği sayesinde çalışanlar, sistemi geliştirirler Bu sistemin içinde en güçlü ve uzun dönemde etkili denetim sistemi, otokontroldür.

Hataların bulunması

Kişilerin gösterdikleri performansa göre değerlendirdiklerinde, hata yapsalar bile bu hatayı gizlemeye çalışırlar. Denetim sisteminin sahip olması gereken bir temel özellikte tespit etmektir.

Ödüllendirme ve Destek Olma

Yönetimin görevi, herkesin başarılı olmasını sağlayacak imkanları var etmektir. Bu imkanları en etkili şekilde ödüllendirilir, diğerlerine ise gereken ilgi ve yardım sağlanır.

Ceza Sistemi

Sadece hatalar tespit etmekte herzaman yeterli değildir. Hataların kimler tarafından yapıldığı da çok önemlidir. İlk defasında ilgili kişi uyarılır. İkinci de cezalandırmaya, üçüncüde ise daha ciddi tedbirlere başvurulur. Böylece işin gereği gibi diğer çalışanlara gözdağı verilmiş olur.

Grup Çahţması ve rekabet

Faaliyetlerin büyük çoğunluğu grup çalışmasına dayalıdır. Gruplar arasında dostça bir rekabetin varlığı başarıyı artırdığı gibi, çalışmalara canlılık ve heyecan katar, motivasyon sağlar.

Kapsamlı Raporlar

Denetim veya bilgi sistemlerinin tek amacı hataları bulmak değildir . Başka amaçları da vardır. Bunlardan en önemlisi tepe yönetime gerçekleştirmiş olan çalışmaların hesabını vermektir. Şirket kaynaklarının israf yapılmadığı, usulsüzlük veya hırsızlık olmadığı kanıtlamanın en doğru şekli kapsamlı ve ayrıntılı açıklamalara yer veren raporlar sunmaktır. Rapolar ne kadar sık ve kapsamlı ise yönetim çalışmaları o denli güven verici olacaktır.

Özlü Raporlar

• Bilgi sistemlerinin temel amacı, şirkete yön vermek, tüm birimleri aydınlatmak ve aynı amaçta birleşmelerini sağlamaktır. Bu sistemler aynca fırsatları, tehlikeleri, şirketin güçlü ve eksik yönlerini ortaya koyarak, sürekli gelişmeye imkan yaratırlar. Raporlar özlü, kısa, bütünseldir, anlatım sayısal ve grafikseldir.

 

9. TKY’NİN ETKİLİ OLUP OLMADIĞI NASIL ANLAŞILIR

Bir TKY girişiminin nasıl gittiğini bulmanın en kötü, ama en yaygın yolu, çalışanların görüşlerini derleyen bir araştırma yapmaktır. Bu yaklaşımı savunanlar, bu tür araştırmalardan değerli bilgiler toplanabileceğini ileri sürerler. Eğer örnek gruplar temsil edici nitelikteyse ve çalışanlar gerçek düşüncelerini söyleyemeyecek kadar korkmuyorlarsa, bu tür araştırmalardan elde edilen bilgilerin değerinden kuşku duyulamaz. Yalnız bu sav temel noktayı gözden kaçırmaktadır. Çalışanlarla ilgili araştırmalarda ortaya çıkan problem, genel müdürün TKY faaliyetlerinden uzak durduğunu, neler olup bittiğini öğrenmek için bir araştırma yaptırması gerektiğini göstermesidir. Başka bir deyişle, bu yaklaşım çalışanların TKY'nin nasıl gittiği konusunda genel müdürden daha çok şey bildiklerini kabul eder. Bir TKY girişiminde genel müdürün olup bitenlerden uzak durması kadar kötü bir şey olamaz.

 

TKY'nin başanlı olabilmesi için genel müdürlerin olaylann içine her gün doğrudan girmeleri gerekir. Örneğin, çalışanlara TKY eğitiminin verildiği derslere katılmalıdırlar. Deming'in öğretilerini, istatistik araçlarını ve takım stratejilerini, herhangi bir aşamasında eğiticilerden birinin yerini rahatlıkJa alabilecek kadar iyi öğrenmelidirler. Grupların toplantılanna sık sık katılmalıdırlar.

 

TKY'ye gerçekten katılan genel müdürlerin çalışanlarla ilgili araştırmalara ihtiyacı yoktur. TKY'nin nasıl gittiğini bilirler. Gerçek bilgiye dayandıkları için de işlerin yolunda gitmesini sağlamak üzere neler yapılması gerektiğini bilirler. Çalışanlarla ilgili araştırmalann birçok meşru amacı vardır, ama bunları TKY'nin nasıl gittiğini öğrenmek için kullanmak doğru bir yol değildir.

Genel müdürlerin görevlendirmede önemli sorumlulukları vardır. Genel müdürler bu sorumluluklan yerine getirirken, görevlendirmenin dört amacı olduğunu akıllannda tutmalıdırlar: (1) Süreçleri iyileştirerek kuruluşun verimliliğini arttırmak; (2) kuruluşun kültüründe değişiklikler yapmak, özellikle de çalışanlara takımlarda çalışırken Deming'in öğretilerini öğrenme, uygulama ve örnek alma konusunda birçok fırsat sağlamak; (3) kuruluşun uyum içinde çalışmasına katkıda bulunmak ve (4) yetkilendirmek.

 

10. YETKİLENDİRME (EMPOWERMENT)

10.1. YETKİLENDİRMENİN TANIMI

Küreselleşme ve rekabetin ortaya çıkardığı ve önemini arttırdığı bir diğer yönetim kavramı personeli yetkilendirme (veya sadece güçlendirme-empowerment) kavramıdır. Yönetim kavramı olarak yetkilendirme, bir çalışanın faaliyet alanı içinde herhangi bir kişiden onay almaksızın karar vermesine yönelik bir otoritedir. Yetkilendirmenin ortaya çıkmasının en önemli nedenleri ise:

    1. Küreselleşmenin ve rekabetin hızlı bir şekilde artmasıyla rekabette yeniliğin daha fazla ihtiyaç haline gelmesi ve yenilikleri yapanların daha fazla özgürlüğe gereksinim duymaları.
    2. Amerikan işletmelerinde rekabet gücünün hızla artmasıyla birlikte verimliliğin önceki yıllara oranla daha fazla artırılması için yöneticilerin işgörenleri kararlara daha fazla katma zorunluluğunu hissetmeleridir.

Yetkilendirme ile ilgili dört yaklaşım söz konusudur;

Yöneticiler bu yaklaşımları kullandıklarında, işgörenler işlerinin amaç ve etkisine,değerine inanırlar ve yetenekleriyle ilgili fırsatları değerlendirirler. Yetkilendirmenin uygulanmasıyla birlikte organizasyon değerleri doğrultusunda işgörenlerin performanslarını iyileştirmeye yönelik çabalar daha fazla artacaktır. Bu nedenle işgörenler yeterli bir seviyede eğitildiğinde, en uygun araçlar kullanıldığında, kararlara katılımları sağlandığında ve sonuçlara yönelik ödül verildiğinde yetkilendirme söz konusu olacaktır. Sonuç olarak;

1. Yetkilendirme en basit anlamıyla ortak bir duyguyu tanımlar.

2. Yetkilendirme çalışanların bağlı bulunduğu üstün iznini almaksızın direkt olarak müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayabilmeleridir

10.2. YETKİLENDİRME VE YETKİ DEVRİ ARASINDAKİ FARKLILIKLAR

Yetkilendirme kavramı yakından incelendiğinde yetki devri ile benzerlik gösterse de aralarında bazı farklılıklar vardır. Her şeyden önce yetkilendirme kavramı yetki devrine göre daha geniş bir anlam taşımaktadır. Yetki devri olayında, bir amirin kendisine ait olan herhangi bir konudaki karar verme hakkını, kendi isteğiyle bir astına belirli şartlar altında devretmesi, gerektiğinde tekrar geri alması söz konusudur. Oysa yetkilendirmenin temelinde, işi fiilen yapan kişinin o işle ilgili tüm kararları görebilmesi ve bunun için yetiştirilmesi vardır. Yetkilendirme, belli bir ruh haline ulaşmakla olumlu politikayla ya da insan duygularıyla temasa geçmek ile ilgili değildir. Çalışanların başka birinin ne kadar kazandığını görebilmeleri için personel kayıtlarına bakma izni vermekle ilgili de değildir. Yetkilendirme, çalışanların müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerini karşılaması için gerekli kaynaklara sahip oldukları zaman ortaya çıkmaktadır. Dolayısıyla yetkilendirmede yetki devrinden farklı olarak iki önemli yaklaşım söz konusudur.

  1. İşgören kendi önceliklerini kullanmada cesaretlendirilir.
  2. Çalışana sadece otorite değil, verilen kararın uygulamasını görme konusunda da yetki verilir.

10.3. GELENEKSEL ORGANİZASYONLAR İLE YETKİLENDİRMENİN UYGULANDIĞI ORGANİZASYONLAR ARASINDAKİ FARKLILIKLAR

Geleneksel organizasyonlarda yüksek düzeyde hiyerarşi ve örgüt piramidinin sivri olduğu bir yapı söz konusudur. Yetkilendirmenin uygulandığı organizasyonlarda örgüt piramidi oldukça basıktır ve sadece birkaç yönetim basamağı söz konusudur. İşler farklı olarak ve bütün süreç üretim merkezinde daha dar dizayn edilmiştir. Liderlik ve yöneticilik fonksiyonları doğrudan kolay bir biçimde değiştirilebilir. Bilgi akışı çok açıktır ve bilgi paylaşımı vardır. Ödüllendirme kişisel bazda değil grup bazında yapılmaktadır. Aralarındaki farklılıkları özet olarak aşağıdaki tabloda gösterebiliriz.

 

Tablo 2: Geleneksel Organizasyonlarla Yetkilendirmenin Uygulandığı

Organizasyonlar Arasındaki Farklılıklar.

Unsurlar

Geleneksel Organizasyon

Yetkilendirilmenin Uygulandığı Organizasyon

Organizasyon yapısı

Sivri / Kiţisel

Basık / takım bazlı

İş dizaynı

Dar görev tanımı

Bütün süreç/ geniş görev tanımı

Yönetimin Rolü

Doğrudan / kontrol

Yönlendirici( coaching )

Liderlik

Yukarıdan aşağıya

Takımlarla paylaşım

Bilgi akışı

Kontrollü/ sınırlı

Açık / paylaşıma dayalı

Ödüllendirme

Kişisel / kıdeme göre

takım bazlı / yetenek bazlı

İş süreci

Yöneticiler planlar kontrol eder ve süreç geliţtirir.

Takımlar planlar kontrol eder ve süreç geliştirir

 

 

 

 

 

10.4. YETKİLENDİRMENİN TEMEL UNSURLARI

İşgörenleri yetkilendirmenin hayati olması ve ölçülebilmesi için, işletmenin stratejik hedefleri ile bireysel hedefler bağlantılı olmalıdır ve yetkilendirme stratejik hedeflerle bağdaştığında alt kademede bunu uygulamaya geçirmelidir. Bu nedenle yetkilendirme, işgörenlerin yeteneklerine güven duymaya dayanır. Bunun da ötesinde bir kimsenin kendi yeteneğine güvenmesidir. Hiyerarşideki yetki faaliyetlerinin daha ilerisini yöneticiler ve işgörenler arasında çalışma gruplarının kurularak birlikteliğin gerçekleştirilmesidir.

Bir yetkilendirme modelindeki temel unsurlar aşağıdaki gibi sıralanabilir ;

1-Her şeyden önce etkin bir liderlik sistemi kurulmalıdır.

2-Güçlü bir çift yönlü iletişimin kurulması ve desteklenmesi gerekmektedir.

3-Uygulama grupları oluşturulmalıdır.

4-Organizasyonun performans yönetimi ile ilgili bir ödüllendirme sistemi kurulmalıdır.

5-Güvenilir çalışanların desteği gereklidir.

6-Çalışan ilişkileri içerisinde liderlik takımına ilişkin bir destek hizmeti kurulmalıdır.

7-Sadece gerekli kritik bilgileri içeren işleme ve ölçüm çatısı kurulmalıdır.

10.5.YETKİLENDİRMENİN KOŞULLARI VE KURULABİLMESİ İÇİN GEREKEN AŞAMALAR

Yetkilendirme yaratıcı olmalıdır ve üretimdeki değişikliklere uyum sağlamayı, organizasyonun yaşam sürecinde ( bunlar, dizayn, gelişim, üretim, dağıtım, satış ve servis , kullanım ve mamul ) her bir işgörene fırsat sağlamalıdır. Yetkilendirme basit ve açık görünse de, hem teoride hem de uygulamada çok daha fazla karmaşıktır .

Teorik olarak, Covey, yetkilendirme için altı koşul sıralamıştır

1. Kiţilik

2. Yetenek

3. Karşılıklı kazanmaya dayalı anlaşma

4. Oto kontrol

5.Yardımcı yapılaşma

6. Ölçülebilirlik

Tablo 3: Covey’in Tanımına Göre Yetkilendirmenin Altı Koşulu.

Unsurlar

Açıklaması

Kiţilik

Kişiliğin ne olduğunu açıklar (kişisel dürüstlük ve ahlakı tanımlar )

Önsezi ve gayret,

Akıl

Disiplin

Sorumluluk

Israr ve sabır

İnanç ve şefkat

Güvenilirlik ve Bağlılık

Yetenek

Kişinin ne yapabileceğini, ( kişisel bilgisini ve işle ilgili faaliyetlerindeki yeterliliğini) açıklar.

Karşılıklı Kazanmaya Dayalı Anlaşma

Rehberlik ( Politikalar ve prosedürler)

Kaynaklar ( İnsan makine ve finansal)

 

Ölçülebilirlik( Performans standartları ve değişim metotları )ve sonuçlar (örgütsel ve bireysel etkileri tarif eden anlaşma )

Oto kontrol

Kendi kendini kontrol ile birlikte karşılıklı kazanmaya dayalı anlaşmayı ifade eder )

Yapı

Organizasyonel düzen ve fonksiyonel faaliyetleri ifade eder.

Ölçülebilirlik

Üretim sonuçları için personel sorumluluklarının kabul edilmesinde gerekli bir yapı kurulmasını ifade eder.

Bu model güvene dayalı bir modeldir. Kişilik, bu modelde kullanılır, bireyin ne olduğunu ve kişinin yeteneklerini nasıl gösterebileceğini sorar. Karşılıklı kazanmaya dayalı anlaşma koşulu en karmaşık koşuldur. Bu anlaşmanın ilk defa kurulmasında veya yeniden faaliyete geçirilmesi organizasyon etkinlikleri ile sınırlıdır. Ayrıca yardımcı yapı ya da sistem koşulları içerisinde örgütsel yapı ve çevre (stratejik plan, bilgi akışı, işgören seçimi, kuruluş yeri, eğitim v.b.) arasındaki ilişkidir. Oto kontrol koşulu yüksek düzeyde kişisel olgunluğa gereksinim göstermektedir. Altıncı ve son koşul ölçülebilirlik, personelin sorumluluğunu artırmak için gereklidir. Kısacası Covey biçimsel faaliyetleri, kaynakları, performans standartlarını, organizasyonel ve kişisel sonuçları sosyal ya da psikolojik bir daralma olarak tanımlamıştır. Bu nedenle sonuç olarak kendisini yetkilendirilmiş hisseden işgörenler daha çok oto kontrol ve otonomiyi kabul edeceklerdir.

Yöneticiler ve departman müdürleri değişime yönelik güçlü bir birliktelik kurduklarında, yetkilendirme başarılı olabilir. Bu nedenle işletme liderleri bir şekilde amaçlara ve değişim kararlarına yönelik bir birliktelik kurmalıdırlar ve değişim bir öncelik olmalıdır. Bu anlamda yöneticilerin ve departman müdürlerinin gerçek işi yetkilendirmenin ne anlama geldiği ve takımın beklentilerinin neler olduğunu tanımlamaktır. Çünkü yöneticiler, kendilerinin yetkilendirilmediğini hissettiklerinde astlarını da. Dolayısıyla yöneticiler, kendilerine verilen organizasyona yönelik görevlerin zorluğunu tanımlamak katmalıdırlar. Yetkilendirmede zamanla takım çalışmasına doğru bir gidiş söz konusu olduğu için bu aşama yetkilendirme için uzun ve zor bir yoldur. Yöneticiler bu sürece katılmalı ve astlarını cesaretlendirmelidirler. Konuya işgörenler açısından bakıldığında yetkilendirme, sadece işgörenlerin gücünü artırmak değil, işgörenlerin sahip oldukları motivasyon ve bilgi ile alakalıdır. Bu nedenle yöneticinin yetkilendirmeyi başarılı bir şekilde gerçekleştirebilmesi için astlar arasında bilginin paylaşımı, öznetimli takımların oluşturulması, çalışanlar arasında bir otonominin kurulması gerekir.

Özyönetimli takımlar kendi kararlarını verme konusunda yeteneklidirler ve ölçülebilir sonuçlar ortaya koyarlar. Dolayısıyla yöneticiler takıma kısa zamanda çok sorumluluk vermemelidirler ve bu takımın özyönetimli takım olması için zaman tanımalıdırlar. Takımlar özyönetime ulaşmak için bir çok aşamalar geçirirler. Bu aşamalar; takımın birlikte nasıl çalışacağı ve karar vereceği, sorunların nasıl çözüleceği ve rollerin nasıl dağıtılacağıdır. Yetkilendirme eski davranışlara göre oldukça radikal değişimler içerdiği için yönetim takımları ve yöneticiler, yetkilendirmenin ilk aşamalarında takımın ne yapıp yapmayacağına ilişkin sınırları açıkça belirlemelidirler. Bu gerçekleştirildiğinde yetkilendirme süreci desteklenmiş olur. Böylece otonomi sağlanır. Sonuç olarak bilgi paylaşımı, takımların özyönetimine izin verilmesi ve otonomi sağlanması organizasyonda yetkilendirmenin başarısında anahtar unsurlardır.

Buradan yola çıkarak yetkilendirmede dikkat edilecek hususlar kısaca şöyledir:

1-Kumanda zinciri düzenlenmelidir.

2-Fonksiyonel müdürler seyirci kalmamalıdır.

3-Teknik yapıdan uzak durmalıdır.

4-Amacı kaybetmemelidir.

5-Takım ödüllendirilmelidir.

Yetkilendirmenin kurulabilmesi için gereken aţamalar ise ;

1. Çalışanların değişim programına yönelik motivasyonlarının artırılması gerekir.

2. Bilgi sistemi kurulmalıdır. Bu sistem bütün müşterilerin isteklerini hızlı bir biçimde cevap verebilecek nitelikte olmalıdır.

3. Tutum ve davranışların belirlenmesi (katılıma yönelik ) gerekir. Tutum açısından, değişime yönelik motivasyon eğitimden elde edilen tatmin ve değişimden tatmin olma dereceleri ölçülmelidir.

 

10.6. YETKİLENDİRME SÜRECİ VE UYGULANMASI

İşletme sahipleri ve yöneticiler işletmenin yetkilendirme sürecinde, onun başarısını geliştirme ve görme noktasındaki fırsatlara dikkat etmelidirler. Eğer işletme sahipleri ve yöneticiler gerçekten yetkilendirmeyi destekliyorsa takım üyeleri ve takımın departman müdürlerini göz ardı edemezler. Bu yüzden yöneticilerin takımın tavsiyelerini değerlendirmeleri gerekir. Yetkilendirme sürecinde yöneticilerin temel bazı noktaları anlamaları için şunları takip etmeleri gerekmektedir.

1. Takımın hırçınlığını ve departmanın karşı koymasının nedenlerini anlamalıdırlar.

2. Yetkilendirmeye giderken katı bir organizasyon yapısı haline gelinebilir ve bir karşı koyuş ortamı yaratılabilir. Bu ortamda işletme çevresinin radikal bir şekilde değiştirilebilmesi için çalışanların bilgi sahibi olduğu ve işlerini yaparken otorite kazandığı bir ortam yaratılmalıdır.

3. Yöneticilerin yetkilendirme sürecine katılması ve anlaması yeterli değildir. Yönetici sürekli eğitim ve organizasyondaki iletişim kanalları aracılığıyla katılımı sağlamalıdır.

4. Bütün organizasyon işletmenin yetkilendirmeyi nasıl tanımladığı, takımların nasıl çalıştığı, misyonların neler olduğunu belirlemeli ve bu misyonların genel işletme stratejisi ile uyumunu sağlamalıdır.

5. Yetkilendirme ölçülebilir olmalıdır. Takım üyelerinin ne yaptıklarına ilişkin sorumlulukları onaylanmalıdır.

6. Takım tek bir departmanı bile etkileyebilecek önerileri tartışmalıdır.

7. Yetkilendirme kademe kademe uygulanmalıdır ve aynı zamanda dış müşteri anlayışının yanında iç müşteri anlayışı da dikkate alınmalıdır.

Dolayısıyla yetkilendirme süreci, birlikte çalışma, paylaşma ve yardımlaşma yoluyla gücün inşasını, geliştirilmesini ve artırılmasını içerir. Bu tür bir ilişkinin temel taşı güvendir. Güven olmadığı sürece yetkilendirme söz konusu olamaz. Güçlü bir güven duygusu hemen kurulamaz, fakat organizasyonun geliştirilmesi yönünde basit bir şekilde kurulabilir. Güven bir çıktı olarak ele alınmalıdır. “Yetkilendirildiniz, şu anda sen bir yönlendiricisin, hepimiz sana güveniyoruz “ gibi sözler söylemek aslında hiçbir şeydir. Çünkü güven bu tür sözlerle sağlanamaz. Güven, organizasyon çok iyi dizayn edildiğinde ve işletmeye yayıldığında, işletmeyi tedricen geliştiren bir çıktıdır. Kısacası güven, organizasyonda belirli bir süreç içinde sağlanır). Bu nedenle yetkilendirme her şeyden önce kendine güvenen (özgüveni olan) liderleri ve güvenilir astları gerekli kılar. Yetkilendirmeye yönelik program, güçlü bir görevlendirme ve yoğun bir eğitimle desteklenmelidir. Bunun yanında aktif (etkili) bir ödüllendirme sistemi de yetkilendirmeyi destekler. Bu nedenle yetkilendirmenin uygulama sürecinde dikkat edilmesi gereken hususlar kısaca;

1-Müşteri gereksinimleri için işgörenler doğrudan müşterilerle ilgilenmelidir.

2-İşgörenler sorumluluklarını ve ne yapabileceklerinin sınırlarını iyi bilmelidirler.

3-Açık iletişim kanalları oluşturulmalı ve organizasyonun tümünde çevredeki değişimler dikkate alınarak yönetim kararları alınmalı, doğrudan ( yüz yüze ) ilişkiler için tüm engeller ortadan kaldırılmalı ve işgörenler yöneticiler tarafından desteklenmelidir. Bu bakış açısı yetkilendirme sürecinin nasıl olacağı sorusunun cevabını verecektir.

4-İnşa edilen bu kişisel sürece işletmenin amaçları, risklerin karşılanması,işin mülkiyeti ve müşteri ilişkileri ile ilgili sonuçlar işgörenler tarafından ölçülmelidir.

Yetkilendirmenin uygulamaya konulması aşamasında yapılan taktik hataları kısaca özetlemek gerekirse;

Sonuç olarak bu hataların giderilmesi için yapılması gerekenler özetle şunlardır:

1-Karar verme otoritesinin dağılımının değiştirilmesi.

2-İş dizaynı ve sorumluluk dağılımlarının değiştirilerek bunlara ilişkin bir alternatif kurulmaması.

3-İşgörenlerin eğitim fırsatları ve uzmanlaşma alanları genişletilmeli.

4-Ücret düzenlemesi revize edilmeli. Ancak, ücret artırımının yapılması herkese yetkilendirmenin verilmesi anlamını taşımaz.

5-Yetkilendirme programı kesinlikle organizasyonu kaosa sürüklememelidir.

6-Z Teorisi,T Gruplar, Amaçlara Göre Yönetim, İş Zenginleştirme, Çalışanların Katılımı,Kalite Kontrol Çemberleri gibi programlar geçici olabilirler. Fakat yetkilendirme,bu programlardan daha kalıcıdır. Yetkilendirme,yöneticileri bir anlamda yönetimin geleneksel alışkanlıklarından kurtarır.

10.7. YÖNETİCİLERİN YETKİLENDİRMEYİ UYGULAMAMA SEBEPLERİ

Yöneticilerin işgörenleri yetkilendirmemeleri için bir çok neden vardır. Bunları kısaca açıklamak gerekirse.

1-Yönetim ve çalışanlar arasındaki geleneksel işbölümü kavramı ve bu bölüme destek olan fikirler,işgörenlerin niçin yetkilendirilmediğinin ilk nedenidir.

2-Çoğu yönetici çalışanların izin almaksızın süreci değiştirebilme izni ve bir şans tanıma hakkında yeterli bilgiye sahip değildir.

3-Danışman konumunda olan insanların çoğu lider değil, yönetici olmak istemektedir. Ancak, insanlar yönetilmek değil, yardım etmek istemektedirler.

4-Astların eğitimindeki yetersizlik.

5-Özgüveni olmayan yöneticiler işgörenleri yetkilendiremezler. Bu nedenle bir kişi kendisine güveniyorsa diğer kişilere de güvenecektir.

6-Yöneticiler organizasyonda vazgeçilmez olarak görülmektedirler. Bunlar olmaksızın başarının olamayacağı düşüncesi hakimdir.

7-Korkak insanlar diğerlerini yetkilendirmede cesaretsiz olurlar. Eğer yöneticilerde iş korkusu varsa yetkilendirme yapmayacaklardır.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11. KENDİ KENDİNİ YÖNETEN TAKIMLAR

11.1. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ANLAYIŞI İLE KALİTE ÇEMBERLERİ

Toplam Kalite Yönetiminin ana ilkelerinden biri olan grup çalışmasının belirli bir problem üzerinde yoğunlaşarak uygulanması olarak çok genel bir şekilde tanımlanan “Kalite Çemberleri”, sorunların üzerine sistematik bir şekilde eğildiğinden, her zaman olumlu sonuç alınan bir çalışma şeklidir.

“Kalite Kontrol Çemberleri (KKÇ), aynı mesleki faaliyet içinde olan veya aynı birime bağlı olarak çalışan, sayıları 5-10 kişi arasında değişen gönüllü kişilerin oluşturduğu küçük bir gruptur.” KKÇ, işletme içinde kendi alanları ile ilgili konularda çeşitli sorunları belirlemek, incelemek ve çözümler sunmak için oluşturulmuş bir grubu ifade eder. Bu gruplar düzenli aralıklarla bir araya gelirler ve sorunlara değişik çözümler getirirler.

KKÇ, bir lider tarafından yönlendirilen ve teşvik ve desteğini gören bir grup çeşididir. Liderler bu grubun düzenli olarak toplanmasından, eğitiminden, üyeler arasındaki uyumun sağlanmasından sorumludur.

KKǒnin amaçları şöyle sıralanabilir:

KKǒnin işletmede uygulanacak olan Kalite Yönetimi üzerinde önemli rolü vardır. KKÇ, şiddetli bir rekabet ortamında olan bir çok işletme tarafından bu olumsuzluklardan kurtulmak için bir araç olarak kullanılabilir.

Çemberlerin başarılı olmasında düzenli bir şekilde bir araya gelerek çalışmak esastır. Çember toplantılarının arası açıldığında motivasyon azaldığından, sonucun olumlu olması beklenmemelidir. Kalite Çemberlerinde hataların sonuçları düzeltmeye uğraşılmaz, sorunların nedenlerini araştırma ve çözüm bulma üzerinde yoğunlaşır. Bu çalışmaların daha etkin olması için çember dışı kişi ve kuruluşlardan da destek alınabilir.

Kalite Kontrol Çemberleri’nde sorun çözmede kullanılan araçlar şöyle sıralanabilir:

Beyin Fırtınası: Daha çok düţünce yaratmak için belli sayıda bireyden oluşan bir grubun yaratıcı kapasitesinden yararlanmayı amaçlayan bir tekniktir.

Neden/Sonuç Diyagramı: Beyin Fırtınası seansında aynı tür problemin mümkün olan tüm nedenlerini düzenlemek ve bilgi toplama amacıyla çeşitli şekillerde ifade edilen bir süreçtir. Çemberin, bir problemi ortadan kaldırma veya düzeltmeyi denemesi sonuç adıyla anılır.

Pareto Analizi: Değişik sayıdaki önemli nedenleri daha az önemli olan nedenlerden ayırmak için yararlanılan bir yöntemdir. Pareto Diyagramı, bir olayın grafik yardımıyla gösterilmesi ve karşılaşılan sorunun kaynağını oluşturan temel nedenin kantitatif bir analizidir.

Veri Toplama: Problemlerin çözümünün her evresinde yerine getirilmesi gereken faaliyetlerdir.

Histogram ve Grafikler: Sözlü anlatım yerine verileri şekillerle sunma yöntemleridir.

Gant Diyagramı: İşletme içinde yapılması düşünülen bütün projeler belli bir sırada olan ve belli sayıda gerçekleştirilen eylemler dizisinden oluşur. Her eylem belli bir tarih sınırında gerçekleştirilmek zorundadır. Bunun için de önceden belirlenen bir süreye ihtiyaç vardır.

11.2. KALİTE KONTROL ÇEMBERLERİ’NİN YAYGIN KULLANIMI: TAKIM ÇALIŞMASI

İş dünyasında yaşanan yoğun ve hareketli rekabet işletmeleri, yaşamlarını devam ettirebilmeleri ve etkinliklerini arttırabilmeleri için yeni yollar aramaya zorlamaktadır. Kaliteli ürün ve hizmet üretmek, müşteri memnunuiyetini esas almak, toplumsal ve bireysel saygınlık ve bunun sonucunda oluşacak karlılık, işletmelerin uzun vadeli yaşama istekleri önündeki amaçların başlarında gelmektedir.

Bir sonucu ortak amaçlar olarak algılayıp, o sorundan ortak derecede sorumlu olan kişilerden oluşan yeni bir örgüt tipiyle karşı karşıyayız. Takım kurmak son yıllarda kuruluşların verimliliğini arttırmak amacıyla kullanılan bir yöntemdir. Bu takımlara kalite çemberleri, görev takımları, kendi kendini yöneten takımlar, yenilik takımları gibi çeşitli isimler verilmiştir.

Takımlar günümüzde örgütlerde işlerin daha etkin olarak yerine getirilmesindeki mantıklı örgütsel biçim olarak görülür. İş süreçlerinin hızlandırılmasında ortak bir stratejik baskı yaşanırken, maliyetlerin azaltılması ve kalitenin sürdürülmesi veya iyileştirilmesi bir çok örgüt için yeni olan işlevsel bölümler arasında içsel bağlılık yaratan bir biçimdir.

Takım çalışması ve esneklik yeni süreç-odaklı organizasyonlarda önemlidir. Ghoshal ve Bartlett’in yorumuna göre yöneticiler şirketlerini temel olarak iki şekilde ele alırlar: ”Durağan rollerin hiyerarşisi olarak görmekten çok dinamik süreçlerin bir birleţimidir.”

Daha biçimsel, geniş ve karmaşık örgütlerde her örgütsel birim yukarıdan aşağıya doğru işakımıyla birbirlerini etkilemektedirler. Rekabetçi fiyatlar altında yüksek kaliteli ürünlerin geliştirilmesi sürecinin hızlandırılmasıylaürün tasarımcıları imalat kısıtlarını dikkate alırken, pazarlamacılar piyasaya hızlı tepki vermeye çalışmaktadırlar.Bu ihtiyaçların etkin olarak karşılanması, birbirine bağlı küçük çalışma takımlarıyla mümkün olabilir.

Bilgisayar destekli üretim sistemleri ve üretimdeki diğer yeni teknolojiler artık daha fazla işin takım bazında yapılmaya başlandığının işaretidir. Kalite konusunun guruları Deming ve Juran takım çalışmasının şirket için önemi üzerinde durmuşlardır ve gerekli standartların elde edilmesinde takım çalışmasının yol açtığı kalite performansı üzerindeki etkilerine dikkat çekmişlerdir. Müşteri hizmetlerinin kalitesinin rakkiplere karşı önemli bir avantaj sağlaması nedeniyle müşteri odaklı gruplar önem kazanmıştır. Özellikle finans sektöründe durum böyledir. Bu nedenle söz konusu sektörde parasal ödüller dikkat çekici düzeydedir. Bu şartlarla oluşturulan gruplar yüksek performans gösteren gruplardır. Katzenbach ve Smith’e göre “gruba ait amacın araştırılması, oluşturulması ve üzerinde fikir birliğine varılması için zaman ve emek harcanmalıdır. Çünkü gruplar büyümeye ve başarıya odaklanmıştır”.

Bazı şirketlerde bu eğilim kendi kendini yöneten takımlara kaymıştır. Kendini yöneten takımlar bütün görevlere/genele yayılmışlardır ve işin nasıl yapılacağı konusunda kara yetkileri vardır. Böylece işi planlar, terminleri oluşturur, kontrol eder ve konuları/görevleri kendi aralanda paylaşırlar/dağıtırlar. Eğer varsa, takım lideri takımın çalışan bir üyesidir ve görevi öndrlik etmek, yardım etmek, yol göstermek ve gerktiğinde takımın ilgi ve ihtiyaçlarını yönetim kademelerine veya şirketin diğer bririmlerine aktarmaktır.

Takım kendini yöneten bir takım olsun veya olmasın, yüksek performanslı takım üyeleri esnek çalışırlar; bağımsız, değişik durumlara adapte kabiliyeti olan, birden fazla yeteneğe sahip olan ve elde edilen sonuçta ortak sorumluluk taşıma eğilimindedirler.

Grup halinde çalışacak bireylere başkalarının görüşlerine saygılı olmak, eleştirilere açık olmak ve kararların alınmasında sorumluluk duygusunu aşılamak gerekir. Grubun etkin çalışması buna bağlıdır. Grup çalışması ve karar alma konularında verilen örnekler, çember üyelerine bazı teknijklerden nasıl yararlanılacağı konusunda bilgi verir. İnsan ilişkileri eğitimi altında liderlik, karar alma, problem analizi, yönetim ve grup etkinliği, grup dinamiği üzerine bilgiler verilir.

11.3. TAKIMIN DOĞASI

Katzenbach ve Smith’e göre takım “belli bir amaca ulaşmak için birbirini tamamlayıcı niteliklere sahip insanların bir araya gelmesidir”. Takım, bütün şirketlerde performansın temel birimi olmalıdır; bu da takımın becerilerini, tecrübelerini ve sezgilerini aynı potada eritmesi demektir. Verimli bir takımın temel özellikleri aşağıdaki gibidir:

11.4. TAKIM YAPILANMA SÜRECİ

Takımlar, örgütsel görevlerini başarmada hep birlikte aktif olarak çalışan üyelerden oluşur. Üyeler ortak olarak sonuçlardan sorumludurlar. Takım çalışması, ortak amaçlara ulaşmada bireysel kabiliyetlerinden yararlanmayı arttıran temel/öz değerler yoluyla hep birlikte çalışan bir takım çalışması haline gelindiğinde gerçekleşebilir.

Takımların başarılı olabilmeleri için her takım üyesinin “ben” yerine “biz” merkezci işbirliği anlayışının benimsenmesi gerekmektedir. Takımdaki elemanların ortak değerleri, amaçları ve misyonları olmalıdır; bunlar olmadığında takımın etkinliği azalır.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Takım Oluşturma Adımları şöyledir:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Takım yapılanma süreci, işbirliğini ifade eder. Takım üyelerinin birlikte çalışmaları sonucu ortaya çıkacak olan sinerji sayesinde takıma tek tek olduğundan daha fazla yararları olacağına inanmaları gerekmektedir.

11.5. TAKIM LİDERLERİNİN ROLÜ

Takım lideri amaçları tanımlar, takım üyelerinin bu amaca sıkıca bağlanmasını sağlar, takımın ortak yeteneklerinin güçlenmesini sağlar, feedback ve farkedilmeyi sağlamak için amaçlara ulaşıldığını yansıtır (takım içine ve dışına). Takımın ödüllendirilme sürecinde önemli bir rol oynar.

Kendi kendini yöneten takımlar çok seyrektir ancak klasik takım lideri rolü pek çok firmada değişmeye başlamıştır. Daha az otoriter (emir verici) ve daha çok destekleyici olamaya başlamışlardır. Yol gösterirler ancak üstün bir güç olmaktan çok takımın bir parçasıdırlar. Artık liderler daha çok “Koç” kavramına yakın karakterize edilmektedir.

 

 

Takım üyelerinin görevi:

Üyelerle ilgili üç nokta var:

  1. Günlük rolleri/iţleri
  2. Takımın üyesi olarak rolleri/işleri
  3. Şirketi etkilediği oranda takımın başarısı

Bütün bu noktalar takımın üyeleri bireysel olarak ödüllendirilecekleri zaman göz önünde bulundurulmalıdır.

11.6. TAKIM ÇEŞİTLERİ

Takım ödülleri takımın tipine de bağlıdır. 4 çeşit takım vardır:

11.6.1. Örgütsel takımlar

Bunlar örgütsel olarak birbirine bağlı üyelerdir (“tepe yönetimi” veya “araştırma/geliştirme bölümü” gibi). Ya da birbirlerinden farklı işler yapıyor olsalar bile belli bir amaç için bir araya gelmiş bireylerdir. Bu takımın üyeleri genel bir amacın gerçekleştirilmesi için bir araya gelmişlerdir. Bir anlamda bütün şirketler bu tip takımların bir araya gelmesinden oluşmuştur.

11.6.2. İş takımları

Bunlar birbirlerine bağlı olarak çalışan kalıcı takımlardır. Örn. belli bir ürünün piyasaya sürülmesi veya müşteri hizmetleri için çalışan takımlar olabilir. Bu tip takım belli bir amaca ortak biçimde ve açıkca odaklanmıştır, üyeleri bağımsızdır; sonuç ortak biçimde hizmet edilen bölümün başarısıdır.

 

 

 

11.6.3. Proje takımları

Farklı bölümlerden, birkaç ay ya da yıl boyunca çalışarak belli bir görevi tamamlamak için bir araya gelmişlerdir. Proje tamalandıktan sonra takım dağılır. Örn. Ürün geliştirme takımları veya yeni bir fabrikanın kuruluşu için bir araya gelmiş takımlar.

11.6.4. Ad hoc takımlar

Bunlar acilen çözülmesi gereken problemlerde oluşur. Kısa sürelidir. Çok çok özel sonuçlar elde etmedikleri sürece bu takımlara ödül vermek alışılmış bir şey değildir.

11.7. KENDİ KENDİNİ YÖNETEN TAKIMLAR (KKYT)

Günümüzde modern örgütlerde üretimin niceliği ve niteliğinda düşme, çalışanların motivasyonundaki düşüklük, işçi devir hızındaki yükseklik, yabancılaşma ve çalışanların üretkenlik davranışlarının örgütlerin en önemli sorunları haline geldiği bilinmektedir. Yeni yaklaşımlarla bu sorunlar ve belirsizlikler, içsel bağlılığa ağırlık vermekle çözülmeye çalışılmaktadır.Kendi Kendini Yöneten veya Otonom/ Özerk çalışma gruplarından yararlanma çözüm alternatiflerinden biridir.

Şirketler küçük birimlerin tamamlanmasıyla ortaya çıkan sinerji sayesinde çok fazla yarar sağlamaktadır; bütün, parçaların toplamından daha fazladır. Bu küçük birimler, minimum yönetimle görevlerini tamamlayabilen, yeterli yetki ve sorumluluğa sahip personelden oluţturulur.

KKYT, neredeyse tamamen kendi kendilerini yönettikleri halde, takım üyeleri “Koç” ları tarafından bir çok görev veya fonksiyon için yetkilendirilirler; örneğin üretim planlaması, iş tayini, vs. KKYT, çokyönlülük, ortak amaç, bağımsızlık, yetkilendirme, sorumluluk gibi kavramlarla karakterize edilebilir. Bazı KKYT, eleman işe alma- işten çıkarma ve maaş ayarlamaları gibi çok önemli konuları içeren yetki ve sorumluluklara sahip olabilir.

Çalışanlar KKYT üyesi olduklarında özel bir görevle ilişkilendirilmekten ziyadegrupların birincil görevlerine katkıda bulunarak değerler açısından görev rollerini tanımlamaya çalışırlar. Bu gruplarda grubun dıştan değil de içten denetimi düşüncesi yerleştirilmeye çalışılır.

KKYT ile çalışan şirketler üretimde artış, iş maliyetlerinde azalış, daha az bakım ve destek giderleri, vb. olumlu sonuçlar elde etmektedir.

11.8. ETKİN TAKIMIN ÖZELLİKLERİ

Açık amaçlar: Takımın vizyonu, misyonu, amaçları veya görevleri tanımlanmalıdır ve herkes tarafından kabul edilmelidir.

Biçimsellikten uzaklaţma: İklim informal, rahat olmalıdır.

Katılım: Daha fazla tartışma yaşanmalı ve herkes katılım için cesaretlendirilmelidir.

Dinlenme: Fikirlerin oluşmasında soru sorma, açıklama ve özetleme gibi etkin dinleme teknikleri üyeler tarafından kullanılmalıdır.

Anlaşmazlıkları uygarlaştırma: Anlaşmazlık mevcuttur, fakat takım anlaşmazlıklarla yaşama konusunda rahattır; çatışmaları sindirme, üzerini örtme ve kaçınma işaretleri görülmez.

Ortak görüşbirliğinde alınan kararlar: Önemli kararlar için amaçlar gerçektir, fakat kolayca uzlaşma, biçimsel oylamadan kaçınma, herkesin fikirlerinin açıkça tartışılmasıyla uzlaşmazlıkta mutabakat zorunlu değildir.

Açık iletişim: Takım üyeleri gruplarının işleyişinde olduğu gibi görevlerindeki hislerini ifade etmede özgür hissetmelidirler. İletişim toplantının dışında da gerçekleşir.

Açık roller ve rol atamaları: Her bir takım üyesinin oynanan roller hakkında açık beklentileri olmalıdır. Faaliyet üstlendiklerinde açık atamalar yapılmalı ve kabul edilmelidir. İş, takım üyeleri arasında uygun bir şekilde tayin edilmelidir.

Paylaşılan liderlik: Takım formal bir lidere sahip olurken, liderlik işlervi üyelerin kabiliyetleri, grubun ihtiyaçları ve koşullara bağlı olarak zaman zaman değişir.

Dışsal ilişkiler: Örgütün diğer kısımlarındaki önemli oyuncularla güvenilirliği yapılandırma, kaynakları hareketlendirme, dışarıdaki anahtar ilişkileri geliştirmek için takım zaman harcamalıdır.

Stil çeşitliliği: Takım, takımın nasıl işleyeceği hakkındaki sorular, süreçler üzerinde odaklanma, amaçları oluşturma ve görevler üzerinde dikkatlice duran üyeleri içeren takım oyuncu tiplerinin geniş bir anlayışa sahip olmalıdır.

Kendini değerlendirme: Periyodik olarak etkinlikle neden çatışmakta ve nasıl iyi bir şekilde işleyebilirizin sınanmasında takım sorgulanmalıdır.

Etkin Takım’ın bu 12 özelliği, takım üyeleri yüksek performanslı oyunculardan oluştuğunda yaşanır.

11.9. TAKIM ÖDÜLLERİ

Takımlar her zaman iyi çalışmazlar; en üst kademelerde olsalar bile. Hambrick’in bir çalışmasına göre yöneticiler çoğunlukla kötü takım oyuncusudurlar. Daha da kötüsü kendi kişisel veya bölümsel ilgi/konu/sorunlarında savaşan baronlar gibi davranırlar; iyi tarafı ise iyimser olmaları yüzden bazen grup düşüncesini fazlaca benimserler. Her iki durumda da şirketlerine karar alma konusunda sıkıntı yaşatırlar.

Şirket amaçlarının başarıyla gerçekleştirilmesinde anahtar bir rol oynayan takım çalışmasının önemi, dikkatleri çalışanları ödüllendirme sisteminin takımın verimine ne şekilde etki edeceğine çekmiştir. Odak noktası, kişisel performansa bağlı ödülün yerine takım ödüllerinin veya başka ödül sistemlerinin geçmesidir.Takım ödülleri böylece çalışanların ödüllendirlmesi konusunda üç ödül sisteminden biri haline gelmiştir. Diğer ikisi rekabet odaklı ödüllendirme ve broad-banding’tir; ki bunlar da takım ödüllendirme sistemiyle birlikte incelenmelidir.

Takım bazında ödüller, resmi olarak kurulmuş takımların performansına bağlı olarak verilen parasal veya parasal olmayan ödüllerdir. Amaçları:

Takım bazındaki ödüller üyeler arasında önceden belirlenmiş bir formüle göre paylaşılır veya özel durumlarda ad hoc temel alınır. Bireysel ödüller bireylerin sonuca katkılarına göre belirlenebilir.

Genel ödül sistemin bir parçası olan takım ödülü sistemini gerçekleştirebilmek için takımın ne olduğunu, nasıl çalıştığını ve değişik takım türlerini iyi tanımamız gerekir.

Ancak takım ödülleri konusunda isteksizlik olabilir.Bunun nedenleri koşulların uygun olmaması, potansiyel avantajların somut biçimde görülememesi veya sadece zor olmasından kaynaklanabilir. Şirketlerin genellikle parasal olmayan ödüllerin kendileri açısındn daha uygun olduğunu düşünmektedirler yada takımların önemini vurgulamak konusunda isteksiz davranarak katılımcıları ödüllendirmekten kaçınabilirler. Takımların verimli/avantajlı olmadığı görüntüsünü vermeye çalışabilirler. Üyeleri birbirine çok bağlı takımlar kendi işleriyle meşgul olarak şirketin aleyhine çalışabilirler. Dışarıya karşı birbirlerine çok bağlı bir görüntü vererek gitmek istemedikleri bir yöne yönlendirilmelerini engelleyebilirler. Bu tarz takımlar üyelerin takımın norm ve ideolojilerine bağlı olması konusunda ısrarcıdırlar. Bağımsız düşüncelere, inisiyatife ve bireyselliğe yer yoktur. Ve bu kişileri kendi inanç ve standartlarını terketmeleri için teşvik etmek pek az şirketin umurundadır/ilgilendirir. Takım çalışmasının önemini fazlaca vurgulamanın dezavantajı olan bu konu ödül sistemlerini oluştururken göz önünde bulundurulmalıdır.

11.10. ÖDÜLLENDİRME SÜRECİ

Ödüllerin amacı başarıyı ve verimli bir takım çalışmasını sağlamaktır. Takım ödülleri koymaktaki amaç bireylerin kendi kişisel amaçlarından sıyrılarak takıma katkıda bulunmasını sağlamaktır. Bireysel ödüller takım çalışmasını iki şekilde olumsuz etkiler:1)Bireyler takımın genel işleri yerine kendi işlerine odaklanırlar. 2)Yöneticiler takım yerine bireylere odaklanırlar ve değerlendirme bu açıdan yapılır.

Takım çalışması önemlidir ancak abartılmamalıdır. Takım üyeleri sonuçta bağımsız bireylerdir ve değerlendirme de buna göre yapılmalıdır.

Şirket açısından bireysel katılımcıların rolünün küçünsenmesi dezavantajlar getirebilir. “iyi takım oyuncusu” olmaya fazla önem vermek bireyleri motivasyon ve inisiyatifini olumsuz etkileyebilir. Takım çalışması kadar bireysel değerlendirme de önemlidir.

11.10.1. Takım Ödüllerinin Temeli

Takım bazındaki ödüller konusunda cevaplanması gereken iki soru vardır:

Takım ödülleri daha çok parasal ödüllerdir. Para ödülü somut bir ödül ve farkedilme göstergesi olduğu için tabii ki önemlidir; belli şartlar ve limitler dahilinde olduğu sürece motivasyonu artırır. Ancak takımlar (özellikle proje takımları) için en iyi ödül görevi başarıyla tamamlamak ve bunun fark edilmesidir. Burada seçim parasal ve parasal olmayan ödüller arasında değil; her ikisinin bir arada mı yoksa sadece parasal olmayan ödüllerin mi verileceğidir. Motorola’nın 1994 yılındaki araştırmasına göre takımlar parasal olmayan ödülleri daha tatmin edici bulmaktadırlar.

Bireyler gibi takımlar da içsel ve dışsal ödüllere tepki vermektedirler.Dışsal ödüllere örnek olarak para ödemesi, prim, övme, toplum tarafından fark edilme ve çeşitli şekillerde hediyeler gösterilebilir. İçsel ödüller ise amaca ulaşılması nedeniyle duyulan tatmin, yaratıcı ve iddialı düşünceler, artan sorumluluk ve yeni şeyler öğrenme imkanları.

11.10.2. Parasal Ödüllerin Dağıtımı

Bu ödüller takımın her üyesine sabit bir para olarak dağıtılabileceği gibi maaşın belli bir yüzdesi olarak da verilebilir. Maaşın belli bir yüzdesini vermek daha yaygın bir uygulamadır.

EK-1: DEMING’İN 14 MADDESİ VE AÇIKLAMALARI

Takımların bütün potansiyellerini kullanabilmeleri için iki amaçlarının olması gerekir. İyi bilinen ilk amaca yaygın bir biçimde ulaşılmaya çalışılır: Süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesi yoluyla kuruluşun verimliliğini arttırmak. İkinci amaç ise takımlar hakkında yazılmış birçok kitabın yazarı tarafından bile yeterince bilinmez ya da anlaşılmaz. Takımların ikinci amacı, kuruluşun kültürünü değiştirmeyi sağlayan bir güç olmaktır.

Bir kuruluşun kültürünü değiştirirken izlenecek bir yol haritası vardır ve bunun adı Deming'in 14 maddesidir: Deming'in öğretisi, yapılması ve yapılmaması gereken şeyleri içeren ve herhangi bir kuruluşu geleneksel yönetim tarzından uzaklaştırmak için izlenebilecek bir listedir. Birçok kişi 14 maddenin sadece yönetim için geçerli olduğuna inanır, hatta Deming'in kendisi bile bu maddelerden "yönetim için 14 madde" diye bahseder. Ama şunu da ekler: "I4 madde her yerde, büyük kuruluşlar için olduğu kadar küçükler için de, imalat sektörleri için olduğu kadar hizmet sektörleri için de geçerlidir. Bir şirket içindeki bölümler için de geçerlidir." Bizce bu saptamaya 14 maddenin takımlar için de geçerli olduğunu eklemek gerekir.

1. Madde: Hedef Sürekliliği Yaratın

Kimse bir hedefe karar vermeden hedef sürekliliğine sahip olamaz. Bu yüzden, hedef sürekliliği ilkesini uygulamak isteyen herkes, işe hedefini ya da amacını belirterek başlamalıdır. Kısaca: Ürün ve servislerde iyileştirme amacını sürekli kılın. Sürekli iyileştirme birim alandan alınacak ürün miktarının arttırılması için toprağın , tohumun ve üretim yöntemlerinin geliştirilmesi çalışmalarıdır.

2. Madde: Yeni Bir Felsefe Benimseyin

Bu maddede vurgulanması gereken iki yeni felsefe vardır: Kaliteyi müşterinin belirlediğini kavramak ve rekabetin yerine işbirliğini geçirmek.

İlk felsefeye ilişkin olarak, kolaylaştırıcılar takım üyelerinin iç ve dış müşterileri için neyin en iyi olduğunu bildikleri düşüncesine kapılmamalarına yardımcı olmaları gerekir. Daha önce anlatılan takım stratejilerinden birisi, kaliteyi müşterinin belirlediği felsefesine dayanır. Bu strateji bir takımın üzerinde çalışabileceği basit adımlardan oluşur: (1) müţteri terimini tanımlamak; (2) müşterilerinizi belirlemek; (3) müşterileriniz arasında öncelik sıralaması yapmak; (4) bu öncelik sıralaması içinden bir müşterinin seçip neler istediğini öğrenmek; (5) seçilen müşterinin isteklerinin ne ölçüde karşılanabildiğine ilişkin ölçüler geliştirmek; ve (6) bu ölçüleri etkileyen süreçleri iyileştirmek amacıyla sürekli olarak çalışmak. Diğer müşteriler için de 4-6. adımlar arasındaki işlemleri tekrar yapmak.

İkinci yeni felsefe ise hasmane rekabetin yerine işbirliğini koymaktır. Takım üyeleri kendi aralarında ya da diğer takımlarla rekabete teşvik edilirlerse, elde edebilecekleri sonuçlar çok daha yavaş ortaya çıkacaktır (tabii hiç çıkmayabilir de) ve potansiyellerinin tamamı açığa çıkmayacaktır.

3. Madde: Kaliteye Ulaşmak İçin Kontrolü Temel Almaktan Vazgeçin

Kontrol yoluyla kalite sağlanamaz. İyiyi kötüden ayırmak ve kötü üzerinde tekrar çalışmak en sonunda hatasız bir şey üretmeyi sağlar, ama bu, verimsiz, masraflı, çok yavaş işleyen ve ne getireceği bilinmeyen bir yöntemdir. Kaliteye ulaşmanın daha iyi bir yolu, süreçleri, ürettikleri ürün ve hizmetler üzerinde tekrar çalışmayı gerektirmeyecek biçimde iyileştirmektir. Takım üyelerine, süreçlerin malzeme, yöntemler, ortam, makineler ve personel gibi unsurlardan oluştuğu ve bu unsurların her birinin iyileştirmeye konu olabileceği öğretilmelidir.

Takımlar kaliteye kontrol noktalarının yukarısında ulaşılmış olmasını sağlamalıdırlar. Süreçlerin nasıl işlediğine dair yeterince bilgi edinmek için akış şemaları kullanıldığında, takımlar süreçleri iyileştirmek amacıyla yapılması gerekenleri bileceklerdir.

4. Madde: Sadece Fiyatı Temel Alarak İş Verme Uygulamasını Kaldırın

İşinizdeki başarıyı sadece fiyatlara göre değerlendirme alışkanlığınızdan vazgeçin. Fiyatı en ucuz olan malın maliyeti en ucuz olmayabilir. Kalite kavramı ile birleştirilmemiş fiyat bilgileri anlamsızdır.

Yapılan incelemelerde, herhangi bir bölümün çıktılarının kalitesi, çoğunlukla yüzde 90 oranında tedarikçilerin desteğine bağlıdır. Tedarikçi bölümler sistemin uyumlu çalışması kaygısıyla yönetilmediğinde, müşterilerine zorbalık yapacakları neredeyse kesindir. Bu müşteriler de, kendi müşterilerine zorbalık yapmak zorunda kalırlar. Takımlar bu zorbalık zincirine son vermelidirler.

5. Madde: Sürekli Olarak ve Sonsuza Kadar İyileştirin

Bu madde, 3. maddeye eţlik eder. Deming'in 14 maddesi birleţik bir yönetim teorisi olarak birarada etkili olur; 3. ve 5. maddeler ise sürekli süreç iyileştirme ihtiyacını vurgular. 3. maddede vurgulandığı gibi kaliteye ulaşmakta kontrolü temel almamalı; onun yerine üretim ve hizmet sistemini (süreçlerini) sürekli olarak ve sonsuza kadar iyileştirerek kaliteye ulaşmak amacıyla 5. maddeyi uygulamalısınız.

İşleri yapmanın tek bir en iyi yolu olduğu inancını değiştirme konusunda öncülüğü takımlar üstlenmelidir. Takımlar amaçlarını sadece bozulmuş süreçleri restore etmek olarak görmemelidirler. Takımlar süreçleri iyileştirmeden önce, süreçlerin nasıl işlediğine dair bilgi edinmelidirler. Bu konuda yeterli bilgi edinildiğinde takımlar süreçleri nasıl iyileştireceklerini bilirler. Bu bilgiyi edinmeyi sağlayan en iyi araç akış şemasıdır.

Takım üyeleri tek bir en iyi yol diye bir şey olmadığını anlamalıdırlar; herşeye (hatta takımların toplantılarını yapma biçimlerine bile) sürekli olarak nasıl iyileştirilebileceği gözüyle bakılmalıdır.

6. Madde: İş Eğitimini Kurumsallaştırın

Diğer herkes gibi takım üyeleri de yapacakları iş konusunda eğitilmelidirler. Takım liderleri ve kolaylaştırıcılar, deneyimli birinin yönetiminde Deming'in öğretileri, takım toplantısı becerileri, iyileştirme stratejileri, uzlaşım ve istatistik araçları konularında formel eğitim alabilmeli; yine deneyimli birinin gözetiminde, gerçek bir takım toplantısında bu bilgileri uygulama fırsatı bulabilmelidirler. Deming'in öğretileri hakkında verilebilecek en iyi eğitim, bunları takımlar tarafından uygulanırken yaşamaktır.

7. Madde: Liderliği Kurumsallaştırın

Takım liderleri takımların iki amacı olduğunu anlamalıdırlar. İlk amaç, kendilerine görev verilen süreçlerde iyileştirebilmeleri başlatmaktır. Takım liderlerinin süreçleri iyileştirebilmeleri için, süreçlerin kuruluşun amacına nasıl katkıda bulunduğunu anlamaları gerekir. Ayrıca ,takım iyileştirme stratejilerinin nasıl kullanılacağını da anlamış olmalıdırlar.

Takımların ikinci amacı, kuruluşun kültürünü değiştirebilecek bir güç haline gelmektir. Liderler takımların başına geçtiklerinde Deming'in öğretilerini kavrama konusunda bir hayli mesafe almış olmalıdırlar. Sistemlerin ya da süreçlerin önemini ve bir amacın gerçekleştirilebilmesi için bir süreçteki bütün tedarikçi ve müşteriler arasında işbirliği olması gerektiğini takdir edebilmelidirler. Aynı anlayışı takımdaki diğer üyelere aşılayabilmelidirler. Öğretim, işbirliği yoluyla çalışma ve Deming'in felsefesini benimseme girişimlerinin içerdiği riskleri göze almaya gönüllü olmalıdırlar. Kendilerini sürekli iyileştirmeyi ve bu yüzden durmaksızın bir şeyler öğrenmeyi istemelidirler. Kendi liderlik becerilerini nasıl iyileştirebileceklerini ve takımlarını nasıl daha etkili kılabileceklerini öğrenmeyi istemelidirler.

Takım liderleri takım üyelerine örnek olmalı, antrenörlük ve danışmanlık yapmalıdırlar. Takım üyelerinin gelişimlerine yardımcı olmalı ve insanları denetlemenin, yargılamanın, sınıflandırmanın ve tepelerinde bekçilik yapmanın onlara bir yararı dokunmadığını anlamalarını sağlamalıdırlar. Liderler bu tür uygulamaların takım üyelerine ne kadar zarar verebileceğinin ve her türlü takımın verimliliğini azaltacağının farkında olmalıdırlar. Bir takım liderinin işi, işbirliğini, ifade özgürlüğünü, hayal gücünü ve yaratıcılığı teşvik eden, açık bir güven ortamı yaratmaktır.

8. Madde: Korkuyu Söküp Atın

Akıllı genel müdürler bütün beyinlerin hiyerarşinin tepesinde toplanmadığını bilirler. Süreçleri iyileştirecek en uygun kişilerin o süreçlerde çalışanlar olduğunu kabul ederler. Bunlar bir takım halinde bir araya getirilir ve kendilerine süreçleri iyileştirme görevi verilir. Bu takımların başarısının önündeki en büyük engel korkudur.

Korkunun nedenlerinden biri tâkımların kendileridir. Unutmayın ki, takımlar geleneksel yönetim tarzından uzaklaşarak değişmeyi sağlayacak birer güçtür. Anlayamadığı değişimden herkes korkar. Dolayısıyla takım üyeleri ilk, defa bir takım toplantısına oturduklarında korkuyor olabilirler.

9. Madde: Bölümler Arasındaki Engelleri Yıkın

Bir takım liderinin işinin hiçbir parçası, herhalde bölümler arasındaki engelleri yıkmak kadar önemli ya da güç değildir. Takım liderleri kuruluşlarındaki bölümler arasında engeller olduğunu zaten bildiklerini, ama bir takıma liderlik edene kadar bu engellerin ne kadar çok ve büyük olduğunu asla tahmin edemediklerini sık sık belirtirler. Her bölüm elinden gelenin en iyisini yapmasına rağmen müşterilerine her zaman zorbalık yapmasından duydukları şaşkınlığı sık sık ifade ederler. Kuşkusuz bu duruma geleneksel yönetim tarzı, özellikle de işlevsel örgütlenme biçimi ve rekabet neden olmaktadır. Takımları bölümler arasındaki engelleri yıkacak bir biçimde yönetmek, bir takım liderinin işinin en önemli parçalarından birini oluşturur.

Liderler takımın bölümler arasındaki engelleri yıkmaları için gereken ortamı hazırlamak amacıyla, takım üyelerine kuruluşu bir sistem olarak değerlendirmeyi öğretmelidirler. Takım üyeleri, sistemin bütün unsurlarının ya da bölümlerin, kuruluşun amacını gerçekleştirmek için işbirliği içinde çalışmaları gerektiğini anlamalıdırlar. Hiçbir bölümün kuruluşun uyumunu ciddi biçimde bozmadan, diğer bölümlerle rekabet etme yoluyla kendi çıkarlarını maksimize edemeyeceğini anlamalıdırlar.

Engelleri yıkmaya oldukça yardımcı olabilecek bir takım faaliyeti de, görevlendirmedir. Görevlendirme, bir takımın bir bölümden bir veya bir dizi iyileştirme yapmasını talep etmesidir. Görevlendirmelerin bir amacı iyileştirme işlemlerini başlatmaksa, bir diğer amacı da bölümleri yakınlaştırmaktır. Takım liderleri görevlendirmeyi doğru yapmaya özen göstermelidirler. Görevlendirme kötü yapılırsa geleneksel yönetim tarzını pekiştirir ki bu tam da bizim kurtulmaya çalıştığımız şeydir.

10. Madde: Sloganları ve Nasihatleri Ortadan Kaldırın

Bireylerle çalışırken sloganlar ve nasihatlere başvurmak ne kadar yanlışsa, aynı yollara takımlarla çalışırken başvurmak da o kadar yanlıştır. Slogan ve nasihatlerle takım üyelerini daha fazla çaba harcamaya zorlamak, onlar zaten ellerinden gelenin en iyisini yapmaya çalışırlarken cesaret kırıcı bir etki, hatta bir hakaret etkisi, yaratabilir. Slogan ve nasihatler, üyelerin nasihat almadıkları takdirde iyi iş çıkarmayacakları gibi hoş olmayan bir önyargı içerir.

Slogan ve nasihatlerin kullanılmasıyla ilgili başka bir problem de bunları kullanan takım liderlerinin, takımı başarıya ulaştırmak için gereken şeyleri yanlış anlamış olduklarını göstermesidir.

11. Madde: Çalışma Standartlarını ve Hedeflerle Yönetimi Ortadan Kaldırın

Hedeflerle Yönetim, bölümlerin görevlendirmelere karşılık vermelerini güçleştirir, hatta çoğunlukla olanaksızlaştırır. Hedeflerle Yönetim'in boyunduruğu altındaki bölümler kendi hedeflerini gerçekleştirip bütçe sınırlarını aşmamaya çalışırlar. Bütün bölümlerin aşağıdaki müşterilerine zorbalık yapmasına rağmen, Hedeflerle Yönetim'le yönetilen bölümlerde işleri yoluna koyacak görevlendirmelere ilgi göstermezler. Onlara göre görevlendirmelere karşılık vermek bütçelerini aşmalarını garantilemek demektir. Hedeflerle Yönetimde bölümler kendilerini daha geniş sistemin amaçlarını değil, kendi amaçlarını gerçekleştirmeye çalışan ayrı birimler olarak görürler

12. Madde: İnsanların Yaptıkları İşten Gurur Duymalarını Önleyen Engelleri Ortadan Kaldırın

Takımların yaptıkları işten gurur duymalarının önünde birçok engel vardır. Bu engeller arasında şunlar sayılabilir: Rahatsız toplantı odaları, flip chartlar ve ölçeklendirilmiş kâğıt bulunmayışı, mürekkebi bitmiş kalemler, çok soğuk bir bina, pis bir ortam, eğitime yeterli bütçe ayrılmaması, insanlara dağıtılacak eğitim malzemelerinden yeterli sayıda kopya olmaması, kopya kâğıdı bulunmaması, usta bir kolaylaştırıcı tutacak para olmaması, istatistik eğitimi için para olmaması, takım toplantılarına katılan ve takım işlerini yapan çalışanların yerine geçici işçi almaya bütçenin izin vermemesi, üst kademe yöneticilerin Deming'in öğretileri konusunda herkese eğitim verilmesi yönündeki uzun dönemli girişimi kesintiye uğratmaları, üst kademe yöneticilerin orta kademe yöneticilere TKY dönüşümündeki rolleri ve sorumlulukları konusunda yeterli eğitim vermemeleri, genel müdürlerin görev- lendirmeleri denetlemeyi başaramaması, genel müdürlerin kuruluşlarının işlerini bundan böyle Deming'in yöntemine göre yapacağı mesajını alamamış üst ve orta kademe yöneticilere çeşitli seanslarla bu mesajı bizzat vermeyi başaramamış olması, genel müdürlerin geleneksel yönetim tarzına dayanan personel politikalarını ve uygulamalarını (özellikle de performans değerlendirmelerini ve performansa göre ödeme planlarını) bir kenara atmayı başaramamış olması ve genel müdürlerin işbirliği, sabır, sürekli iyileştirme ve güvenlik konusunda herkese örnek olamaması.

13. Madde: Canlı Bir Eğitim Programı Yürütün

Üyelerinin zihinleri harekete geçmedikçe takımların gerçekten başarılı olabilmeleri mümkün değildir. Deming, herkesin zihnini aktifleştirmek için eğitime gerek duyduğunu ileri sürer.

Takımlarda çalışmak için gereken beceriler konusunda verilecek bir eğitim çoğunlukla gerekli uyarımı sağlayacaktır. Deming'in öğretileri, istatistik araçları ve uzlaşım oluşturma teknikleri hakkında verilecek bir eğitim birçok insana herşeye taze ve zihin uyarıcı bir şekilde bakmanın yollarını sunacaktır.

Takımlarda çalışmak için gereken beceriler konusunda verilecek bir eğitim çoğunlukla gerekli uyarımı sağlayacaktır. Deming'in öğretileri, istatistik araçları ve uzlaşım oluşturma teknikleri hakkında verilecek bir eğitim birçok insana herşeye taze ve zihin uyarıcı bir şekilde bakmanın yollarını sunacaktır.

14. Madde: Dönüşümü Gerçekleştirmek İçin Şirketteki Herkesi Seferber Edin

Birçok kişinin gözünde Deming'in 14 maddesinin en zoru sonuncusudur. "Geleneksel yönetim tarzından uzaklaşmaya yol açan dönüşümü gerçekleştirmek için herkesi nasıl seferber edebilirsiniz?" diye sorarlar.

Söz konusu dönüşüm sadece, üst yönetimin çalışanlara Deming'in öğretileri hakkında eğitim vermesi ve bunları uygulamaları yolunda nasihatlerde bulunmasıyla gerçekleştirilemez. Bu doğallıkla üst yönetimi harekete geçirmek demektir ve yönetimin kararlılığını gösterdiği gibi insanlara coşku da verir. Ama yönetim dışındakiler nasıl seferber edilecektir?

Bu dönüşüm TKY'yle ilgili kitaplar ve pahalı video kasetlerle de ger çekleştirilemez. TKY'yle ilgili kitapları çok az çalışan okuyacaktır; çoğu da oturup video kasetleri izleyecek, ama bunu genellikle merakını gidermek için yapacaktır. Bu tür eğitime yardımcı faaliyetler Deming'in öğretileri hakkında bilgi edinilmesine katkıda bulunabilir, ancak geleneksel yöne~im tarzının hapishanesinden kaçmak için gereken dönüşümü gerçekleştirmek üzere herkesi seferber etmesi mümkün değildir.

Birçok insan Deming'in öğretilerini kendi işinde uygulayarak öğrenebilir. Takımların amaçlarından birisi, Deming'in öğretilerini uygulamak ve örnek almaktır. Öteki amaçları ise süreçlerde sürekli iyileştirmeyi başlatmaktır. Yani takımlar Deming'in öğretilerini uyguladıkça, takım üyeleri bu öğretileri öğrenme konusunda birçok şansla karşılaşırlar. Takımlar Deming'in öğretilerini örnek aldıkları için onlarla temas kuran herkes bu yeni yaklaşımı eylem halinde görerek öğrenme şansını bulabilir. Deming'in öğretileri bu şekilde önce birkaç takım (ben üç SİT öneriyorum), sonra (BİT’ ler yoluyla) bütün bölümler, en sonunda da kuruluştaki bütün çalışanlar tarafından uygulanır. Kuruluştaki herkesin, geleneksel yönetim tarzından çıkarılıp dönüşüm gerçekleştirmeye seferber edilmesi bu yolla sağlanır.

SONUÇ

Rekabet artık sadece üretim ve maliyetle değil aynı zamanda kalite ve hatta hız ile mümkün olmaya başlamış, kalite iş hayatında çok önemli bir yer teşkil etmiştir. Bir şirketin kar edebilmesi, kalite kavramını algılaması ve uygulaması ile yakından ilgilidir. Sıfır hata arayışı, yani hataya tahamülsüzlük yeni yaşam biçimi olmuş, gerçek bir rekabet ortamının yaşandığı pazarlarda hatasız ürün ve hizmetlerin istenmesine yol açmıştır.

TKY uygulayan şirketler başarıya hızla yaklaşırken, her geçen gün kalite kavramına yüklenen anlam ve önem de artmakta. Şirketlerin TKY felsefesini benimsemeleri başarıya ulaşmakta yeterli olmamakla beraber kullanılan araçlarla güçlendirilmelidir. Yetkilendirme ve buna bağlı olarak kurulan takımlar, sorunları çözmede bu takımların etkinliği ve giderek yalın yönetime yaklaşma hem ürün ve hizmetler de kaliteyi arttırmakta hem de şirketleri etkili ve başarılı yönetilen kurumlar haline getirmektedir.

 

YARARLANILAN KAYNAKLAR