1. GİRİŞ
  2. Toplumların temel yapısını oluşturan önemli öğelerden biri olan kültür kavramı aynı zamanda örgütler için de çok önemlidir. Nasıl ki toplumun üyeleri o topluma ait olan kültürü ve ona ait olan değerleri, davranışları ve normları kabul edip onlara göre yaşarsa bir örgütte çalışan kişiler de örgütün kültürünü anlayıp işlerini ve iş dışındaki ilişkilerini de bu kültüre göre şekillendirmelidirler.

    Örgüt kültürünün örgüt yapısıyla da yakında bir ilişkisi vardır. Kültür ve yapı birbirinden ayrılamaz bir ikilidir. Bu ikilinin bir etkileşim içinde olduğu açıktır. Biz bu çalışmada öncelikle örgüt kültürünün ne olduğuna ve hangi elemanları içerip nasıl oluşturulduğuna ve yapı ile olan ilişkisini ele almaya çalıştık.

     

     KÜLTÜR KAVRAMI

    Kültür kavramı birçok bilimsel araştırma disiplini ya da uygulama alanında kullanılagelmektedir. Bu çok alanlılık kültüre pek çok farklı yaklaşımı ve farklı kültür tanımlarını da beraberinde getirmektedir. Dolayısıyla biyoloji, sosyoloji,tarih, antropoloji, güzel sanatlar,felsefe vb. konularda ele alınan kültür kavramını tek bir tanımla belirlemek olanaksız hale gelmektedir.

    Genel olarak bir çok tanımdan ortak biçimde çıkarılabilecek tanıma göre kültür, insanların dünyaya bakış açısını, olayları ve bireyleri algılama biçimlerini belirlemektedir ve aynı topluluğa ait bireylerce paylaşılan, bir nesilden diğerine geçen tutum, davranış,değerlendirme, inanç ve yaşam biçimlerini yorumlamayı sağlayan bir olgu olarak tanımlanabilir.

    Bireyleri bir takım amaçlar etrafında biraraya getiren işletme organizasyonları da toplumda birer alt kültürel alan oluştururlar. Organizasyonların sahip olduğu kültür, bir üst evren olarak ulusal kültürden öğeler taşır, onunla etkileşim halindedir ancak kendine özgü bir değerler ve semboller sistemine de sahiptir.

    Kültürel yapılar insanların yaşam süresi ile sınırlı değildir. Bu sebeple zaman temelinde de bir kültür ayrımına gidilmelidir. Burada üç tür kültürden söz edilebilir;postfigurative(sonradan bellenen),atalardan alınan, tarih boyunca yerleşmiş, yaşam boyunca yavaş yavaş öğrenilen kültür, cofigurative(birlikte-eşzamanlı oluşan) toplum üyelerinin çağdaşları ile birlikte geliştirip öğrendikleri kültür, prefigurative(önceden oluşan) bireyin yaşamın sonraki evrelerinde öğrendiği kültürdür. Görüldüğü gibi kültür kavramının tanımları ele alındığı zaman mutlaka bir kollektivizimden bahsedilmelidir. Örgütlerde de bu tip bir yapı olduğundan dolayı örgüt kültüründen bahsedilmektedir.1

     


    1 Zeyyat Sabuncuoğlu, Melek Tüz,Örgütsel Psikoloji, 3.Baskı,Yayın No: 464, ALFA Yayınları, Bursa,1998, ss.23-26

  3. ÖRGÜTSEL KÜLTÜR

İnsanlar içinde yaşadıkları kültür tarafından mutlaka etkilenirler. Örneğin, orta sınıf bir ailede büyüyen bir insan o aileye uygun değerleri, inançları ve beklenen hareketleri öğrenecektir. Bunun aynısı örgütlerde yer alanlar için de geçerlidir. 3M Pepsi, Wal-Mart veya başka bir, kültürü iyi yapılandırılmış firmada çalışan bir kişi, bu örgütten beklenen davranışlar inançlar ve değerleri öğrenecektir. Toplumun bir toplumsal kültürü vardır, aynı şekilde örgütlerinde bir örgütsel kültürü vardır.

Kişiler bir örgüte girdikleri zaman kendilerine öğretilen değer ve inançları ile gelirler. Çok sık olarak bu değerler kişinin örgütte başarılı olması için yeterli olamamaktadır. İnsanlar örgütlerde işlerin nasıl yapıldığını öğrenmelidir. Buna en iyi örnek Amerika Deniz Kuvvetleridir. Hazırlık kampları sırasında eğitmenler askerlere işlerin “Deniz Kuvvetleri” yolunu gösterirler. Bu eğitimin amacı katılanları psikolojik olarak temizleyip, yeni bir düşünme yolu yaratmaktır. Burada denizci gibi düşünüp hareket etmeyi öğrenirler. Örgütler de buna benzer bir şekilde çalışmalar yaparlar.

Schein örgütsel kültürü ayrıntılı olarak şöyle tanımlamıştır:

“Örgüt kültürü bir grubun dış adaptasyon ve iç entegrasyon ile ilgili belirli sorunlarla başa çıkmayı öğrenirken bulduğu, keşfettiği veya geliştirdiği bir takım temel varsayımlardır. Bu varsayımlar değerli kabul edilebilecek kadar işe yarar olmuşlardır ve bunun için yeni katılan elemanlara, aynı problemlerle karşılaştıkları zaman doğru şekilde düşünmek, algılamak ve hissetmek için öğretilirler.”2

Daha kısa bir tanımla örgüt kültürü, çalışanlarca paylaşılan ve örgütü kaynaştıran, felsefeler, ideolojiler, değerler, varsayımlar, inançlar, beklentiler, yaklaşımlar ve normlardır. Tüm bu davranışsal kavramlar bir arada dolaylı veya açık olarak organizasyondaki problemlere nasıl yaklaşılması gerektiğini ve karar alınırken neler yapılması gerektiğini açıklayan bir örgütsel anlaşma yapılandırır.3


2 Fred Luthans, Organizational Behavior, 6.Baskı, McGraw-Hill, Singapore, 1992,ss.562-563

3 Andrew D. Szilagyi,Jr., Marc j. Wallace, Jr.,Organizational Behavior And Performance, 4.Baskı,Scott Foresman And Co., USA, 1987, s.519

Örgütsel kültür “ buralarda işlerin nasıl yapıldığının” bir çerçevesini çizer. Literatürde örgüt kültürünün örgütler üzerindeki etkileri ile ilgili bir çok örnekler vardır. Delta Havayolları çalışanları arasında takım çalışmasının önemini vurgular, Hewlett-Packard şirketiçi girişimciliğe önem verir, PepsiCo ise şirket içi ve dışında rekabete ve saldırgan yönetim davranışları ister.4

Örgüt kültürü, o örgütün çevrede tanınmasını, değerini, toplumsal standartlarını, çevredeki diğer örgüt ve bireylerle olan ilişki biçimlerini ve düzeylerini de yansıtır. Bu fonksiyonu ile kültür, örgütü topluma bağlayan onun toplum içinde yerini, önemini hatta başarısını belirleyen en önemli araçlardan biridir. Ancak her örgüt kültürü, içinde yaşadığı toplumsal kültürü ve ilişkide bulunduğu diğer örgütsel kültürlerin etkilerini taşımakta ve oluşumlarında bu kültürlerin de katkısı olmaktadır. Kültür çevreye ters düşemez aksi taktirde örgüt yaşamı tehlikeye girebilir. Ayrıca çevrenin norm ve değerlerine uygun olduğu taktirde yeni bir kültür çevreye önemli etkilerde bulunur ve katkılarda yapabilir.5

Örgütsel kültür birçok önemli karakteristiğe sahiptir. Bunların içinde en çok üzerinde fikir birliğine varılanlar şunlardır:

  1. Gözlemlenen davranışsal düzenlemeler. Örgüt elemanları birbirleriyle etkileşim içindeyken saygı ve tutum ifadesi olarak ortak bir dil, terminoloji ve alışkanlıklar kullanırlar.
  2. Normlar. Davranışlar standardı olup ne kadar iş yapılması gerektiği gibi konuları ortaya koyarlar. Bir çok örgütte buy “ne çok fala ne çok az yap” şeklindedir.
  3. Baskın değerler. Örgütlerin ısrarla savunduğu ve çalışanların da paylaşmasını istediği bir takım önemli değerlerdir. Tipik örnek olarak yüksek ürün kalitesi, düşük devamsızlık ve yüksek verimlilik gibi.
  4. Felsefe. Organizasyonda müşterilere ve çalışanlara nasıl davranılması gerektiği gibi konularla ilgili örgütsel inançları oluşturan bir takım politikalar vardır.

  5. 4 Szilagyi,Jr., Wallace, Jr s.519

    5 Erol Eren, Örgütsel Davranış ve Örgüt Psikolojisi, 5.Baskı, Beta Yayınlar, İstanbul, 1998, s.87

  6. Kurallar. Örgüt içinde iyi bir şeklide için bir takım sıkı ana noktalar vardır. Yeni gelenler mutlaka bu kuralları öğrenmeli böylece gruplara daha iyi bir şeklide girebilmeleri için.
  7. Örgütsel iklim. Fiziksel ana hatlarla belirlenmiş olan bir genel hava vardır. Bu genel hava çalışanların davranışlarını da etkiler. Bu hava çalışanların birbirleriyle ve müşterilerle nasıl anlaşmaları gerektiğini belirtir.

Yukarıdaki karakteristiklerden hiç biri tek başına örgütsel kültürü temsil edemez fakat bütün olarak örgütsel kültürü yansıtabilirler.6

Örgüt kültürünün tanımında yer alan dış adaptasyon ve iç entegrasyon terimlerinin anlamlarına gelecek olursak; dış adaptasyon dışarıdakilerle ilgilenmek ve hedeflere ulaşmayı içermektedir. Bu konuyla ilgili şeyler, gerçekleştirilecek görevler, hedeflere ulaşmak için kullanılacak metotlar, ve başarı ve başarısızlık durumları ile ilgili metotlardır.

Çalışanlar paylaştıkları deneyimleri ile günlük faaliyetlerini gerçekleştirirken kendilerine yardımcı olması için bazı rehber edecek noktalar oluşturmak için genel bakış açıları geliştirirler. Çalışanlar örgütün gerçek misyonunu mutlaka bilmelidirler. Çalışanlar ayrıca yapılan işlere nasıl katkıda bulunabileceklerini doğal olarak anlamak isterler. Bu bize insan kaynaklarının önemini veya işçilerin bir makinedeki çarkın dişleri olarak rollerini veya düşürülmesi gereken bir maliyeti vurgulayan bir bakış açısıdır.

Örgütlerdeki bireyler aşağıdaki konularla mutlaka ilgilenirler: çok önemli ve az önemli dış güçleri ayırmak, başarılarını ölçmek için yöntemler geliştirmek ve son olarak da hedeflerine her zaman niçin ulaşamadıklarına açıklamalar getirmek.


Dış uyumun en önemi ve belki de en çok ihmal edilen konuları ise dış gerçeklik ile başa çıkmaktır. İlk olarak bireyler dışarıdakilere ne kadar iyi olduklarını anlatacak makul yollar bulmaya çalışırlar. İkinci olarak bireyler ortak olarak ne zaman yenilgiyi kabul etmeleri gerektiğini bilmelidirler.

6 Luthans, s.563

İçsel entegrasyon ise ortak bir kimlik bulma ve birlikte yaşamanın ve çalışmanın yollarının bulunması konularını içerir.

İçsel entegrasyon süreci öncelikle ortak bir kimliğin yapılandırılması ile başlar. Örgütteki her birey ve alt kültür aynı tarzda bir kimliği kendi içinde oluşturur. Daha sonra diyaloglar ve etkileşimler sayesinde ortak bir kimliğe doğru gidilir. Yeniliğe giden yol grup elemanlarının çevrelerindeki dünyanın önemli bir kısmını değiştirebileceklerine inanmalarıdır. Birlikte çalışmanın en önemli üç konusu kimin üye olup olmadığına karar verilmesi, biçimsel olmayan bir şekilde hangi davranışların kabul edilebiliri hangilerinin kabul edilemez olduğunun belirlenmesi ve dostların düşmanlardan ayrılması.

Birlikte verimli bir şekilde çalışmak için bireyler öncelikle gücü, statüyü ve otoriteyi nasıl dağıtacaklarını belirlemelidirler. Kimlerin ne yaptığı zaman bir ödül veya uyarı alacağını belirlemeleri gerekir.7

Örgütsel kültür örgütün üyelerince ortak bir algılamayı temsil eder. Zaten bu konu örgüt kültürünün paylaşılan değerler olduğu kısmında açıklanmıştı. Bu sebeple örgütün farklı seviyelerinde olan veya farklı altyapılara sahip bireylerin örgütsel kültürü aynı şekilde tanımlamasını bekleriz. Örgütsel kültürün ortak özellikleri olduğunu kabul etmek başka alt kültürler olduğunu reddetmek demek değildir. Bir çok büyük örgütte bir baskın kültür ve birçok alt kültürler vardır.

Baskın bir kültür örgütün elemanlarının büyük çoğunluğu tarafından kabul edilen temel değerleri anlatır. Bir örgütün kültüründen bahsederken baskın kültürden bahsediyoruz demektir. Bu örgüte ayrıcalıklı kişiliğini kazandıran kültüre makro bir bakıştır. Alt kültürler ise genellikle büyük örgütlerde görülür ve çalışanların karşılaştıkları ortak sorunları, durumları veya deneyimleri yansıtır. Bu alt kültürler coğrafi olarak ayrımlarda veya bölümlerin görevlendirilmesi sırasında ortaya çıkar. Örneğin satınalma bölümünün elemanları tarafından paylaşılan bir alt kültür olabilir. Bu alt kültür temel değerlerle birlikte ek olarak o bölüme ait kişilere ait bazı değerleri de içerir. Başka bir örnek olarak örgütün yaptığı işlerden fiziksel olarak ayrılmış bir


7 John R. Schermerhorn,Jr., James G.Hunt, Richard G.Osborn, Organizational Behavior, 6.Baskı, John Wiley &Sons Co. USA, 1997,ss.267-268

bölüm örgütün asıl kimliğinden farklı bir kimliğe sahip olabilir. Yine, temel değerler farklı bölümlerin durumlarını yansıtacak şeklide uyarlanabilir.

Eğer bir örgütte baskın bir kültür yerine bir çok alt kültür varsa örgütte paylaşılan değeler daha az olacaktır. Fakat gözardı edilmemesi gereken bir gerçek de bir çok örgütün alt kültürleri olmasına rağmen çalışanlarının davranışlarını etkileyebilmektedir.8 İlginç bir şekilde örgütlerde alt kültürler bir çok başarılı ve yüksek performanslı takım çalışması, görev grupları ve özel proje gruplarında görülmektedir. Bu kültür çalışanları özel bir konuda çalışmak için bir araya getirmektedir.9

Alt kültürler eğer örgütün baskın kültürü veya genel amaçları ile bir çatışma içindeyse örgütü zayıflatıp temelini çürütebilir.10

    1. Güçlü ve Zayıf Kültürler
    2. Güçlü kültür yaklaşımına göre güçlü kültürleri olan örgütler diğerlerine oranla daha iyi performans gösterirler. Güçlü kültür, bir örgütü, dışarıdan bile fark edilebilecek şeklide iyi biçimde yöneten ve yoğun olan değerlerin bir birleşimidir. Bununla birlikte güçlü bir kültür derin bir şekilde hissedilir ve geniş bir kesimce paylaşılır. Fakat bu tür kültürler genellikle değişime karşı büyük bir direnç gösterirler. Güçlü kültüre en büyük örnek IBM’in kültürüdür. Şirketin kültürü tanıdıktır: muhafazakar, sadık bir işgücü ve müşteri hizmetinin bilhassa üzerinde durmak.

      Güçlü bir kültürün işletme performansına olan yardımı üç açıdan ele alınabilir: öncelikle bu tür kültürler hedef sırlama ile karaktrerize edildiğinden çalışanlar ortak değerleri paylaşırlar. İkinci olarak güçlü kültürler tüm çalışanlar tarafından paylaşılan değerler sebebiyle yüksek bir motivasyon seviyesi yaratabilirler. Üçüncü olarak ise


      8 Stephen Robbins, Organizational Behavior, 7.Baskı, Prentice-Hall, USA, 1996, s.685

      9 Schermerhorn,Jr., Hunt, Osborn, s.269

      10 Luthans, s.564

       

       

      güçlü kültürler bürokrasinin bunaltıcı etkileri yaşanmadan kontrol sağlar.

      Kotter ve Heskett’in değişik endüstrilere ait 207 firma üzerinde yaptığı araştırma sonunda çıkan sonuç şöyledir: Yapılan araştırmada bir anket kullanılmış ve bu anket sonucunda firmaların bir kültür güçlülüğü indeksi oluşturulmuştur. Bu indeks ayrıca firmanın oniki yıllık ekonomik performansı ile ilişkilendirilmiştir. Bunun sonucunda ise güçlü bir uzun dönem ekonomik yapısına sahip işletmelerin aynı zamanda güçlü kültürlere sahip olduğu görülmüştür.

      Burada sorulması gereken soru şudur: Güçlü bir ekonomik yapı güçlü bir kültür mü oluşturur yoksa bunun tersi mi geçerlidir? Bir de güçlü kültürler bazı durumlarda işletmeleri yanlış yollara sevk edebilir.11

      Güçlü bir kültürün belirli sonuçlarında bir ise düşük çalışan devir hızıdır. Güçlü bir kültür çalışanlar arasında örgütün yaptıkları hakkında daha fazla anlaşma olmasını sağlar. Bu tür bir birliktelik sadakat ve örgüte bağlılık yaratacaktır. Bu nitelikler de çalışanların firmadan ayrılma eğilimlerini azaltacaktır.12

    3. Örgütsel Kültürün Fonksiyonları

Kültürün fonksiyonları aşağıdaki gibi sıralanabilir:


11 Debra L.Nelson, James C. Quick, Organizational Behavior, West Publishing Co. , USA, 1994, s.494

12 Robbins,s. 686

 

kurulmasında kültür önemli bir etkendir.

Genellikle kültürün farklı elemanları bir pota da eriterek örgütte bir istikrar sağladığı düşünülür. Gerçekte, bazı araştırmacılar bir örgütün kültürünün gücü ve istikrarı, misyonunun belirliliği, çalışanların karar almaya katılımları ve örgütsel değişime karşı verilen teşvik edici bir tepkinin bu örgütün etkenliğini önceden bize bildirdiğini söylemektedirler.13

Kültürün bunların yanında diğer fonksiyonları ise çalışanlara bir kimlik hissi kazandırması ve böylece örgüte olan bağlılıklarını artırmasıdır. Çalışanlar örgütün değerlerini anladıkları zaman yaptıkları işleri daha çok severler böylece motivasyon gelişir ve bağlılık artar.

İkinci olarak kültür çalışanlar için bir anlam yaratan olgudur. Çalışanların örgütsel faaliyetleri yorumlayabilmeleri için yöntemler oluşturur. Üçüncü olarak ise kültür örgütsel değerleri kuvvetlendirir. Son olarak da kültür davranışların şekillendirilmesi için bir kontrol mekanizması oluşturur.


13 Judith R. Gordon, Organzaitional Behavior, 5.Baskı, Prentice-Hall, USA, 1996, s.471

 

davranışları düzenleyen normlar da kültürün bir parçasıdır.14

    1. Örgütsel Kültürün Çeşitleri
    2. İş hayatında genel olarak rastlanan örgüt kültürü tipleri, beyzbol takımı, klüp, akademi ve kale şeklindedir. Her kültür tipinin diğerlerinden farklı bir karakteristiği vardır.

      Beyzbol takımı kültürüne sahip örgütler genelde girişimcileri, yenilikçileri ve risk almayı sevenleri çekerler ve çalışanlara ürettiklerinin karşılığını öderler. Yüksek performans genellikle yüksek bir ücret veya benzer finansal ödüller ve önemli seviyede bir otonomi alır. Buna rağmen risk yüksektir ve uzun dönemli güvenlik yoktur. yüksek performans gösteren çalışanlar daha iyi bir ücret veya pozisyon için başka bir şirkete kolayca geçebilmektedir. Bu tür kültürler daha çok reklam ajansları, bioteknoloji şirketleri, yatırım bankaları, avukatlık şirketleri ve yazılım geliştirme şirketlerinde görülür.

      Yaş ve tecrübe klüp kültüründe önemli bir yer tutar. Klüp kültürüne sahip örgütler kıdemi ödüllendirir ve güvenli ve sürekli istihdam sağlar. Bu kültür ayrıca bağlılık sadakat ve uyumu da ödüllendirir. Bu kültüre sahip örgütlerde genellikle hiyerarşik bir yapı vardır ve dinamizm fazla gözükmez. Çalışanlar genelde genç yaşta işe girip 35-40 yıl kadar aynı firmada çalışırlar. Bu kültüre örnek şirketler ise bankalar, kamu işletmeleri, devlet işletmeleri ve ordudur.

      Akademi kültürüne sahip olan işletmeler ise çalışanları genellikle genç yaşta işe almayı-kulüp kültüründe olduğu gibi- ve daha sonra belirli görevlerde uzmanlaştırmak için eğitme eğilimindedir. Akademi kültürü hizmetin sürekliliğini, fonksiyonel uzmanlığı ve kurumsal zekayı ön plana çıkarır. Bu kültürde hızlı çıkış yapanların da şansı vardır fakat çoğunlukla işini yapmayı seven ve ağır adımlarla yükselmek isteyen çalışanların olduğu bir kültürdür. Akademi kültürüne sahip şirketlere somut örnekler, Coca-Cola, IBM, Procter&Gamble’dır. Bunun dışında bir çok elektronik ve ofis malzemeleri üreten işletmelerde bu kültüre örnek gösterilebilir.


      14 Nelson, Quick, s.494

      Kale kültürü ise daha çok hayatta kalmayla meşguldür. Kale kültürüne sahip örgütlerde çok az iş güvencesi vardır ve iyi performans gösteren çalışanların ödüllendirilmesinde güçlükler yaşanır. Tipi olarak bu örgütler küçülme veya yeniden yapılanma sürecinde olabilirler ve birçok çalışanın işten çıkarılması ile sonuçlanır. Bu örgütler bir örgütü çekip çevirmenin zevkine varmak isteyen çalışanlar için ilgi çekici olmakla birlikte aidiyet hissetmek isteyen, profesyonel olarak ilerleme imkanı ve iş güvencesi arayanlar için pek uygun değildir. Zor duruma düşen bir çok kale kültürüne sahip örgüt daha önceden diğer üç kültüre sahip işletmelerdir. Bu örgütlere örnek olarak orman ürünleri işletmeleri, oteller, petrol ve benzin işletmeleri, yayıncılar, büyük perakendeciler ve tekstil şirketleri.

      Bir çok örgüt tam olarak şu veya bu kültüre sahip şeklinde değerlendirilemez. Bazı örgütler bunların bir karışımı iken bazı örgütlerde de duruma göre değişik kültürler veya kültürler arasında bir geçiş ortamı bile olabilir.15

    3. Örgüt Kültürünün Unsurları

Örgüt kültürü kavramlaştırmaları ve bunu çözümlemede kullanılan analitik araçlar çoğu kez araştırmacıların yaklaşımları ve çalışma alanlarına göre değişmektedir. Genel olarak örgüt kültürü, içerdiği unsurları ayırmak amacıyla bir kaç temel boyutta incelenmektedir.

Bu ayrımlarda ortak inanç, değer varsayım ve kanılar düşünsel anlamda bir boyutu oluşturmaktadır. İkinci temel boyut, örgüt içindeki davranış biçimleri, tavırlar törenler vb. eylemleri içermektedir. Örgütte kullanılan semboller, teknoloji(aletler, araç, gereçler mekan düzeni) liderler, kahramanlar gibi somut öğeler de bir başka boyutta incelenmektedir.

Örgüt kültürü üç temel boyutta açıklanabilir:

  1. Temel varsayımlar: Örgüt üyelerinin çevreyle ilişkiler, gerçekler, insan

  2. 15 Don Hellriegel, John W.Slocum,Jr., Richard W. Woodman, Organizational Behavior, 7.Baskı, West Publishing Co. ,USA, 1995, ss.465-466

    eylemlerinin anlamı ve insan ilişkilerinin doğasına dair temel olarak paylaştıkları inançlardır.16 Bu değerler genelde kolay bir şekilde izole edilemezler fakat bu bize kültürün örgüt yaşamını nasıl her açıdan etkilediğini anlamamızda yardımcı olur. Temel varsayımlar bir örgütsel kriz zamanında yüzeye çıkabilir.17

  3. Temel değerler: Temel değerler ya da paylaşılan değerler insanların bir araya gelmesinde kritik bir rol oynamakla beraber kültüre mensup çalışanlar için kuvvetli bir motivasyon mekanizması sağlar. Bir çok danışman, örgütlerin “ baskın ve tutarlı bir grup paylaşılan değerler” geliştirmesini önermektedir. Buradaki “paylaşılan” terimi grubun bir bütün olduğunu belirtmektedir. Belki tüm çalışanlar bu paylaşılan değerleri kabul etmeyebilir fakat bu değerler onlara açıklanmış ve ne kadar önemli oldukları vurgulanmıştır.18
  4. Gözlemlenebilen kültür: Gözlemlenebilen kültür (artifaktlar) daha çok kültürün gözle görülebilen yönlerini, teknolojisini, sanatları, mitleri, sembolleri ve efsaneleri; yani görülebilen veya duyulabilen davranış örüntülerini içerir.19 Başka bir deyişle gözlemlenebilen kültür “işlerin buralarda nasıl yapıldığını” anlatır. Bunlar grupların geliştirdiği metotlar olup yeni gelenlere öğretilir.20

Yeni gelişmekte olan bir modelde ise örgüt kültürü dinamik olarak tanımlanmaktadır,bunun sebebi ise varsayımlar, değerler, artifaktlar ve semboller dört kültürel süreçte etkileşmektedirler.


16 Sabuncuoğlu ,Tüz, s.33

17 Schermerhorn, Hunt, Osborn, s.271

18 a.g.e., s.271

19 Sabuncuoğlu ,Tüz, s.33

20 Schermerhorn, Hunt, Osborn, s.271

  • Yorumlama: Sembolizasyon sürecinin anlamı örgütün içindeki ve dışındaki kişiler tarafında belirlenir.21

Kısaca işletmenin kültürünü üreten ve yeni üyelerin kültürü öğrenmelerini sağlayan araçlar, işletmedeki değer sistemi, mitler, semboller ve adetler gibi kültürel unsurlardır.

Değişik adlarla belirtilen boyutlarda toplanmakla birlikte örgüt kültürüne ilişkin olarak benzer anlama sahip kabul edilen unsurlar kısaca şöyle açıklanabilir.

      1. Değerler

Değerler, insanların içinde bulundukları durumları, eylemleri, nesneleri diğer insanları değerlendirmede ve yargılamada benimsedikleri örüntülerdir. Kısaca iyi kötü ayrımına temellik eden alternatifler arasında tercih ve yargılama yapmayı sağlarlar. Değerler daha çok olanı değil olması arzulanan ideal hedefleri temsil ederler. Bu hedefler genellikle dürüstlük, saygınlık, başarı gibi arzulanan soyut davranış biçimleridir.

Değerlerle bir örgütün temel amaçları ,idealleri standartları yansıtılmakta ve bunlar örgütsel kimlik ve yönetim felsefesi içinde çeşitli biçimlerde dile getirilmektedir. Örgütsel değerlerin kaynağı örgüt üyelerinin insan çevre ve bu ikisinin etkileşimi sonucu ortaya çıkan durumlara ilişkin kabul edilen doğruları oluşturmaktadır. Değerler kısaca örgütte neyin önemli olduğunu göstermektedirler.

Taşıdıkları vurgulara ve yönelimlere göre değerler aşağıdaki gibi bir gruplanmaya tabi tutulmuştur:

  1. Kurumsal değerler: Kritik ve rasyonel yaklaşımlar yoluyla gerçekliğin keşfedilmesine büyük önem verirler.
  2. Ekonomik değerler: Yarar ve pratikliğe göre değerleme vurgusu taşırlar.

  3. 21 Gordon, ss.472-473

  4. Estetik değerler: biçim ve uyumun önemine yöneliktirler.
  5. Sosyal değerler: İnsan sevgisi ve ilişkilere dair taşınan değerlerdir.
  6. Politik değerler: Güç kazanma ve etki alanın genişletilmesine önem veren değerlerdir.
  7. Kutsal değerler: Rasyonel dünya dışındaki oluşumları anlamaya ve açıklamaya yöneliktirler.22

Paylaşılan değerler rutin faaliyetlerin değerli ve önemli hale gelmesine yardımcı olurlar, ayrıca örgütün toplumun önemli varsaydığı değerlerine bağlanmasını sağlar ve rekabet avantajı için ayrıcalıklı bir kaynak oluşturur.

Örgütlerde doğru olarak kabul edilen şeyler yeni gelenlere de öğretilir ki yeni gelenler bu tir bir sorunla karşılaştıkları zaman ne yapacaklarını bilsinler. Güçlü kültürlere sahip örgütlerin temelinde yatan geniş ve derin bir şekilde paylaşılan değerlerdir.23

Yapılan birçok amprik araştırma ile değerlerin bireysel ve örgütsel başarı üzerine etkisi ortaya konmuştur. Örneğin iş gereklerinin ve örgüt değerlerinin doğru biçimde anlaşılması kişilerin işlerine uyumunu, işlerinden tatmin düzeyini, örgütsel katılım ve birliği artırmaktadır. Paylaşılan değerler aracılığıyla istenen çalışma davranışlarını ortaya koymayı sağlayacak zihinsel ilişkiler kurulup geliştirilmektedir.

Amerika’da yaklaşık seksen firmanı kültürel ortamını inceleyen bir araştırmada, başarılı şirketlerde değerlere önem verildiği ve bu şirketlerin bazı temel özellikleri paylaştıkları belirlenmektedir. Buna göre başarılı firmalar:

  • İşlerin nasıl yürütüldüğüne ilişkin açık ve kesin bir felsefeye sahiptirler.
  • Yönetimler, temel değerleri organizasyona iletmeye ve değişen ekonomik ortama ve iş ortamına uyum sağlayabilmek için değerleri yoğurup şekillendirmeye büyük özen göstermektedirler.


22 Sabuncuoğlu, Tüz, ss.34-35

23 Schermerhorn, Hunt, Osborn, s.274

 

  • En alt kademedeki görevliden yönetimin en üst düzeyine kadar firma için çalışan herkes bu değerleri bilmekte ve paylaşmaktadır.

Değerler diğer unsurlara göre daha güvenilir ve daha kolay belirlenebilir niteliklidir. Örgüt içinde insanlara yaptıkları bir işin ya da sahip oldukları bir tavrın sebebi sorulduğunda genellikle bu eylemleri yönlendiren değerlere ulaşılmaktadır. Örneğin açık kapı politikası uygulayan bir şirkette kişiler gerçekten istedikleri zaman üstleri ile görüşebiliyorlarsa bu ortamda iletişimin öneminden ve bir değer olarak varlığından söz edilebilir.24

      1. Varsayımlar
      2. Birçok örgüt kültüründe tüm çalışanların çoğu tarafından bilinen anlayışlar vardır. Örneğin “Bizler farklıyız”, “Bizler şu konularda iyiyiz”, “Bizim büyük bir potansiyelimiz var” gibi. Yine bir çok kıdemli yönetici çok iyi hizmetkarlar oldukları veya yenilikçi olduklarına dair genel varsayımları paylaşırlar. Bu ve bunun gibi anlayışların temelinde yönetim felsefesi yatmaktadır.

        Yönetim felsefesi amaçlarla ilgili konularla işbirliği içindeki konular arasında bağlantılar kurup şirketin işlerini nasıl yöneteceği ile ilgili genel yollar ortaya çıkarır. İyi geliştirilmiş bir yönetim felsefesi önemlidir çünkü: (1) örgütteki tüm çalışanlar için genel olarak anlaşılan sınırlar oluşturur; (2) yeni ve alışılmamış durumlarla nasıl yaklaşılması gerektiği ile ilgili istikrarlı yollar sağlar; ve (3) başarıya giden yolu göstererek bireylerin bir arada olmasını sağlar.

        Yönetim felsefesinin elemanları mutlaka bir şirket planında, iş felsefesinin tanımında veya hedefler dizisinde biçimsel olarak yazılı bir şekilde belirtilmelidir. Çünkü iyi geliştirilmiş bir yönetim felsefesinin temelinde bu bilinen fakat yazılı olmayan esasların yazılı hale getirilmesi yatar.25


        24 Sabuncuoğlu, Tüz, s.35

        25 Schermerhorn, Hunt, Osborn, s.275

        Belirli kültürel unsurlara sahip olabilecek kadar bir ortak geçmişi olan örgütlerde insanların tavırlarını dolayısıyla da günlük eylemlerinin somut sonuçlarını etkileyen en güçlü kültürel unsurlardan biri de yine varsayımlardır.

        Varsayımlar örgütü oluşturan bireyler ve gruplarca paylaşılan örgütteki insan unsuru, örgütsel ve dış çevresel sorunlar, insan ilişkileri ve eylemi ile bütün bunlara ilişkin gerçek ve doğrunun doğasıyla ilgili temek yorumları içermektedir. Bu yorumlar zamanın mekanın kullanımı, yapılan işler ve bunların yapılış biçimlerinde somutlaşmaktadır. Varsayımların en önemli özelliği ise tartışmaya açık olmamaları ve sorgusuzca kabul edilmeleridir.

        Varsayımlar kişi ya da gruplar için davranma düşünme hatta hissetme süreçlerinin referans çevrelerini oluşturan bilinç dışı düzeye itilmiş varolma ilkelerine işaret etmektedirler. İnsanların dış çevreyle ilişkilerinde keşfettikleri sorun çözme ve ihtiyaç karşılama biçimleri uzun zaman dilimleri içinde geçerliliğini kanıtladıktan sonra çevreyle ilişki kurmanın tek doğal biçimi olarak kabul edilmekte ve bilinç dışına itilerek insan düşüncesinin sorgulama alanından çekilmektedir. Böylece varsayımlar oluşmaktadır.

        Varsayımların değerlere göre daha derin bir zihinsel yerleşime sahip olması ve zaman içinde kazandıkları geçerlilik ile değerleri de yönlendiren yapısı kültürel değişimde bu unsurları önemli bir direniş alanı haline getirmektedir. Bu nedenle kültürel değişimde temel varsayımların yönetimler tarafından çok iyi analiz edilmesi gerekir.

      3. Normlar
      4. Normlar doğru yanlış ayrımıyla ilgili davranış beklentileridir ve örgüt kültürü içinde uyulması gereken çalışma koşullarına işaret etmektedirler. Bir işletmede hangi tür çalışma davranışlarının onaylandığı ya da onaylanmadığı o işletmenin çalışma normlarına ilişkin bilgi vermektedir. Normlar değerler sistemine bağlı olarak her toplumda bireylere yol gösteren doğru ve yanlışı olumlu ve olumsuzu belirleyen kurallar, standartlar ve fikirler bütünü biçiminde ortaya çıkmaktadır. Norm ve değer arasındaki fark değerlerin soyut kavramlardan meydana gelmesi, normların ise belirgin ve yol gösterici olmasıdır.

        Normlar genel olarak uyulması gereken kurallar biçiminde ifade edilirler. Kimi zaman açıkça dile getirilmezler, yazılı değildirler ancak örgüt üyelerinin davranış biçimleri üzerinde önemli etkiye sahiptirler. Örneğin “üstlerinle tartışma”, “kötü haberi veren sen olma” şeklinde ifade edilen ve paylaşılan normlar, o örgüt içindeki davranışların nasıl olması gerektiği hakkında bilgileri taşımaktadır.

      5. İnançlar
      6. Geçmişte ve şimdi gerçeğin ne olduğuna dair bireysel bilgilerden oluşmaktadırlar. İnançlar bireylerin sosyal gerçekleri nasıl anlamlandırdığını gösterirler. Ancak burada kişisel özelliklerle kültürel değerlerin bir sentezi söz konusudur. Örneğin kaderciliğin yaygın olduğu bir toplumda bireylerin inancı daha çok geleceğin planlanamayacağı ve denetlenemeyeceği yolundadır.

        İnançların oluşumunda bireysel eğilimler kadar toplumsal üst kültürlerin de etkisi etkin olması işletme yönetimlerinin özellikle farklı etnik ve kültürel ortamlardan gelen çok kültürlü iş gücünün yönetilmesinde işletmenin içinde bulunduğu sosyal kesimlerin kültürel yapılarını analiz etmelerini ve tanımlamalarını gerektirmektedir. Çünkü bireylerin taşıyıp getirdiği inançlar işe ilişkin tavırlarını, davranışlarını ve örgütsel ilişkileri etkilemektedir.26

      7. Hikayeler
      8. Örgütler kazanlar, kaybedenler, başarılar ve başarısızlıklarla ilgili bir çok hikayeyi içlerinde barındırırlar. Belki de bu hikayeler içinde en önemli olanlar şirketin nasıl kurulduğuna dair olanlardır. Bu kuruluş hikayesi genellikle savaşçı bir girişimcinin kahramansal çabalarında çıkarılan dersleri içerirler. Genellikle bu savaşçı girişimci günümüzde dahi şirkete yön veren vizyonu oluşturan kişidir. Bu hikaye öyle bir şekilde süslenerek günümüze kadar gelmiştir ki o artık bir destan olmuştur. Bu destanlar çok önemlidir çünkü yeni gelenlere örgütün gerçek misyonunu, nasıl çalışıldığını ve bireylerin örgüte nasıl uyum sağlayabileceklerini belirtirler.27


        26 Sabuncuoğlu, Tüz, ss.36-37

        27 Schermerhorn, Hunt, Osborn, s.272

        Ayrıca hikayeler kültürel değerleri ve normları hatırlatarak aktarımı ve paylaşımı sağlarlar. Örgüt üyeleri öykülerden bahsedip bunların aktardığı mesajları düşündükçe bu öykülerin temsil ettiği kavramların ve kültürel öğelerin akılda kalması da kolaylaşmaktadır.

      9. Semboller
      10. Bazı şirketler üst yöneticilerine özel limuzinler kiralayıp, havayolu ile seyahat etmeleri gerektiğinde şirket jetlerini emirlerine vermektedirler. Bazı şirketler ise limuzin veya özel şoför tutmak yerine kişiye özel bir araba vermekte, yine özel jet yerine ise iyi bir havayolunun ekonomik sınıfında bir bilet ayırtmaktadır.

        Bu ve bunun gibi konular sembollere örnek olarak gösterilebilir. Bunların yanı sıra ofislerin düzeni, döşemeleri, giysiler gibi şeyler de sembollere örnektir. Bu semboller kimin önemli olup olmadığı, yöneticilerin ne kadar eşitlik istedikleri ve uygun olan davranışların neler olduğu gibi konularda ipucu olmaktadır.28

        Toplumsal yaşamda egemen olan bazı değerler ve normlar belli bir sembolle daha somut hale gelebilmektedir. Sembol haline gelmiş bir nesne ya da davranışı kullanmak yönetim süreci ve kontrol konusunda bilgi sağlamayı, mesaj iletmeyi ve ortak değerler geliştirmeyi sağlayan önemli bir araç olabilmektedir.29

        Her ne kadar bu semboller gözle görülebilseler de bunların önemi veya anlamı her zaman açık olmayabilir.30

      11. Kahramanlar
      12. Kahramanlar örgütün değerlerini ve kültürünü kişiliklerinde somutlaştıran kişilerdir. Örgüt içinde her üyenin bireysel performansını örnek aldığı kişiler olan kahramanlar


        28 Robbins, s.698

        29 Sabuncuoğlu, Tüz, s.38

        30 Schermerhorn, Hunt, Osborn, s.273

        aynı zamanda ulaşılabilir bir kişiliği de temsil ederler.31

        Bir kahraman olarak görülen bir yönetici örgüt kültürünü güçlendirici bir etki yapacaktır. Bir rol modeli olarak, sembolize ederek ve böylece örgütü dış dünyaya tanıtarak, bu kahramanlar örgütün özel niteliklerini ortaya çıkarır, performans standartlarını belirler, çalışanları motive eder ve başarıyı daha insancıl ve ulaşılabilir hale getirirler.32

      13. Adetler, Törenler

Bir örgütün kültürünün görülebilen en önemli elemanlarından biri de adetler ve törenlerdir. Adetler örgüt çalışanlarının davranışları ve anlayışlarını etkilemek için özel zamanlarda kullanılan standart ve tekrarlanan faaliyetlerdir.33Bu gibi törenler örgüt kültürüne, işletmenin temel değerlerini dramatize etmek suretiyle katkıda bulunurlar. Örneğin yirmi beş yıl çalışmış bir kişiye verilen bir kravat iğnesi işletmenin sadakate verdiği önemi gösterir. Böylece yeni gelen kişilere de örgütün nelere değer verdiği gibi konularda yardımcı olmuş olur.34

    1. Örgütsel Sosyalizasyon

Örgütsel sosyalizasyon, örgütlerin yeni çalışanları kültüre katabilmeleri için kullandıkları sistematik bir süreçtir. Sosyalizasyon teriminin genel manası, bir toplumdaki yaşlı üyelerin, genç üyelerin o toplumda daha iyi işlev görmesi için toplumsal ustalık ve bilgilerini bu genç üyeler aktarmasıdır. Örgütsel sosyalizasyon da aynı anlama sahiptir: kıdemli yöneticilerin işe yeni giren çalışanlara kültürü aktarması böylece örgüt içindeki görev ve rollerin daha etkin bir şekilde gerçekleştirilmesini sağlamaktır.


 

31 Sabuncuoğlu, Tüz s. 38

32 Gordon, s.

33 Shermerhorn, Hunt, Osborn, s.273

34 Gordon, s.476

Sosyalizasyon sayesinde işe yeni girenler örgütte işlerin nasıl yürüdüğünü daha iyi anlayabilirler. Bunun içinde grup halinde çalışmayı öğrenme, bölümsel ve örgütsel değerleri kavrama, kurallar, prosedürler, ve normları öğrenme, iş ve sosyal ilişkileri geliştirme ve yeni işlerini gerçekleştirebilmek için yetenek ve bilgilerini nasıl geliştireceklerini öğrenmek vardır.35

Sosyalizasyon Süreci

Sosyalizasyon süreci toplam yedi adımda oluşan bir süreçtir şimdi bu sürecin adımlarını inceleyelim.

Adım 1: Giriş seviyesindeki elemanların seçimi

Bu sürecin ilk adımı giriş seviyesindeki elemanların doğru seçimidir. Standart prosedürler kullanılarak ve istenen performans seviyesini yakalayabileceğimiz elemanların seçimi yapılmaya çalışılır. Burada özel eğitimli kişiler tarafından yapılan mülakatlar sonunda adayların, kişilikleri ve kişisel değerlerinin örgüt kültürüne uyup uymayacağı anlaşılmaya çalışılır. Yapılan araştırmalar göstermiştir ki kültür hakkında gerçekçi bir öngörüye sahip kişiler işlerinde daha başarılı olmaktadır.

Adım 2: İşe yerleştirme

İkinci adım işin kendisi ile ilgilidir. Yeni personel seçildikten sonra, bu kişilere bir takım önceden planlanmış deneyimler yaşatılır böylece bu kişilerin örgütün değerlerini ve normlarını kabul edip edemeyecekleri anlaşılmaya çalışılır. Örneğin bir çok güçlü kültürü olan işletme yeni elemanlarını yapabileceklerinden daha fazla iş vermek yoluyla onları denerler. Bu deneyimlerin amacı yeni gelene ne kadar iyi olursa olsun bu örgüt içinde daha hiçbir şey olduğunu anlatmaya çalışmaktır. Böylece bu kişiler zamanla çalışma arkadaşlarına daha fazla yakınlaşmaya başlayacaklardır. Bu olaya daha çok kampus hayatının başlarında ve askerlik eğitimi sırasında rastlanmaktadır.


35 Hellriegel, Slocum, Woodman, s.485

Adım 3: İşte ustalaşma

Başlangıçtaki kültür şoku atlatıldıktan sonraki adım kişinin işinde ustalaşmaya başlamasıdır. Bu da iyi hazırlanmış eğitim programları ve saha deneyimleri ile gerçekleşebilecek bir olgudur. Örneğin IBM pazarlama elemanlarını altı yıl süren bir programa tabi tutmaktadır. Kişi kariyer yolunda ilerledikçe performansı değerlendirilmekte ve gereken zamanlarda ek sorumluluklar verilmektedir.

Adım 4: Performansın ölçülmesi ve ödüllendirilmesi

Sosyalizasyon sürecinde bir sonraki adım ise titiz bir şekilde yapılan çalışmaların değerlendirilmesi ve bireysel performansın ödüllendirilmesidir. Bu sistemler, tutarlı, ayrıntılı ve işin rekabet yönüne daha çok odaklanan sistemlerdir. Belirli kritik başarı faktörleri belirlenerek özellikle bunlara bakılır. Örneğin Procter&Gamble’da üç faktör önemlidir: hacmi yükseltme, karı yükseltme ve işteki tatmini ve verimliliği arttıracak değişiklikler yapma. Buna karşılık ödüllendirme dışında bir de örgütsel değerler ihanet eden kişilere veya yanlış yapan kişilere de hakettikleri cezalar verilir.

Adım 5: Önemli değerlere bağlılık

Bu adımda en önemli unsur firmanın önemli saydığı değerlere bağlılıktır. Bu değerlerin tanımlanması yardımıyla kişiler örgüt üyesi olmakla yaptıkları kişisel fedakarlıklarını daha iyi uzlaştırırlar. Bu şekilde örgüte güvenmeyi öğrenirler. İş içinde katlanılması gereken uzun çalışma saatleri, fazla mesai yapılan haftasonları, patronlar, adil olmayan eleştiriler, atamalar ve rotasyonlar olabilir. Bu değerler sayesinde bu tür olguların üstesinden gelebilmek için daha insancıl değerler olan topluma daha iyi ürün ve hizmetlerle hizmet etmek ön plana çıkar.

Adım 6: Hikaye ve gelenekleri güçlendirmek

Bir sonraki adımda hikaye ve gelenekleri güçlendirmek vardır. Hikayeleri sürekli gündemde tutmak örgüt kültürünü sürekli hatırlatmak ve işlerin nasıl yapıldığı hakkında bilgi vermek açısında önemlidir.

Bu gibi kavramlar sayesinde ahlaki değerlerin her zaman daha önemli olduğu veya müşteri memnuniyeti için herşeyin yapılması gerektiği gibi dersler yeni gelenlere verilmeye çalışılır.

Adım 7: Tanınmak ve yükselmek

Sürecin en son aşaması ise işlerini iyi yapan ve yeni gelecekler bir rol modeli olabilecek bireylerin tanınması ve ödüllendirilmesidir. Bu gibi kişilerin ortaya konması ile diğer çalışanların da bu kişileri takip etmesi istenir. Rol modelleri, kuvvetli kültürlerde eğitim programlarının en önemli safhalarından biri olarak kabul edilir.36

Sosyalizasyonun Getirileri

Örgütsel sosyalizasyon sürecinden başarı ile geçen yeni çalışanlar daha yüksek performans gösterecek, daha iyi bir iş tatmini olacak ve örgütte kalma istekleri artacaktır. Bunun yanında örgüte yüksek derecede bağlılık da yine bu sürecin önemli getirilerindendir. Ayrıca yine bu süreç sayesinde kişiler kendi bilgi ve kişiliklerini örgüte uygun bir hale getirmişlerdir.37

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


36 Luthans, ss.570-573

37 Nelson, s.502

 

  1. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ KAVRAMININ GÜNDEME GELMESİ
  2.  

    1980’li yıllarda sosyal alanda toplumsal ve bireysel düzeylerde; ekonomik alanlarda mikro ve makro düzeylerde ortaya çıkan dönüşüm ve farklılaşmalar birçok sosyal birim gibi işletmeler için de oyunun kurallarını değiştirmiş ve yeni sorunlar için yepyeni çözümler yaratmayı zorunlu kılmıştır. İşletmeler pazar, rekabet koşulları ve müşteri beklentilerindeki hızlı değişimlere uyum sağlayabilmek için yeni örgüt dizaynları ve yönetim yaklaşımları arayışı içine düşmüşlerdir.

    Karar verme ve uygulamada insan unsuruna atfedilen rolün değişimi, örgütlerdeki insan ilişkileri sisteminin ve insana özgü faktörlerin örgütsel yapıyı etkileyen önemli bir değişken olarak eklemeyı gerektirmiştir. Bu aşamada kültür, sosyal alanda ortaya çıkan sorunların çözümünde başvurulacak yeni bir kavramsal çerçeveyi ortaya koymaktadır.

    Yönetim teorilerinde örgüt kültürü kavramının artan boyutlarda yer alması, üç genel alanda yaşanan krizlere bağlı olarak açıklanabilir.

    Batı dünyasının özellikle Japon firmaları karşısında yaşadıkları rekabet güçlükleri işletmeleri örgütsel performansını etkileyecek yeni araçlar bulmaya sevketmiştir. Rekabet alanındaki krizin uluslar arası niteliği ise, kültürler üzerinde yoğunlaşmasına neden olmuştyr. Bu alandaki kriz örgütsel performans sorunu olarak kabul edilmiş ve bu yeni koşullarda rekabet üstünlüğünü sağlayacak örgüt yapısı, örgüt kültürünün bağımlı değişkeni olarak ele alınmıştır.

     

    Örgütsel teorideki modellerin çok basit yapılı olduğu konusundaki eleştiriler de kültür kavramının önem kazanmasına neden olmuştur. Semboller, insan ilişkilerinin karmaşık düşünsel ve duygusal boyutları gibi faktörleri içeren daha kompleks yapılı modeller geliştirilmeye başlamıştır. Kültürel organizasyon modeli (cultural model of organization) olarak adlandırılan bu yeni yaklaşımda ortak dil, ortak anlamlar, paylaşılan değerler oluşturma süreçleri, başka bir ifade ile, örgüt kültürü üzerinde durulmaktadır.

    Son olarak, özellikle gelişmiş sanayi ülkelerinde sosyal alanda ortaya çıkan kriz kültürel yorumları ön plana çıkarmıştır. Bu kriz modern toplumların “meşruluk sorunu” olarak ifade edilmektedir. Bu toplumlarda özgürlük, gelişme ve zenginlik yaratma gibi değerlerin sorgulanmaya başlanmasıyla örgütsel yaşam ve bireyin buradaki önemi tartışma konusu olmuştur.

  3. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ İLE İLGİLİ YAKLAŞIMLAR
  4.  

    Örgüt kültürünün sistematik analizi Modern Yönetim teorileri çerçevesinde söz konusudur. Bu çerçevede organizasyon ile kültür arasındaki ilişkilerin yönetim anlayışları, örgütsel yapı, yönetsel uygulamalar ve örgütsel performans açılarından tartışılmaktadır.

    Örgüt kültürü ile ilgili modern yaklaşımlar üç ana başlık altında incalanabilir: karşılaştırmalı yönetim yaklaşımı, durumsallık yaklaşımı ve kültürü örgütün kendisi olarak gören yaklaşımlar.

    1. Karşılaştırmalı Yönetim Yaklaşımında (Comparative Management Approach) Örgüt Kültürü
    2.  

      Karşılaştırmalı örgüt yaklaşımı örgüt kültürünü egzojen ve örgütün temel inanç ve değerlerini etkileyen bir değişken olarak kabul etmektedir. Bağımsız bir değişken olan kültür, örgüte üyeleri yoluyla aktarılmakta ve üyelerin tutum ve davranış biçimleri aracılığı ile ortaya çıkmaktadır. Bu konuda bir örnek vermek gerekirse Amerikan ve Japon firmalarının kendi toplumlarının bireyleri tarafından örgüte getirilmiş o topluma has bir kültür olduğu söylenebilir.

      Bu yaklaşıma göre kültür, ortamın bir parçası durumunda olup örgüt içindeki davranış kalıplarını belirleyen bir güçtür. Dolayısıyla bir örgüt yapısını oluşturan iş yapma usulleri ve yönetsel düzenlemeler bu gücün etkisi ile şekil almaktadır.

    3. Durumsallık Yaklaşımında Örgüt Kültürü
    4. Durumsallık yaklaşımı çerçevesinde örgütsel yapı, çevre (iç ve dış) koşullarının bağımlı değişkeni olarak tanımlanır. Örgüt kültürü de içinde bulunulan toplum, örgütün faaliyette bulunduğu sanayi kolu, kullanılan teknoloji, pazar ve rekabet koşulları, kurucuların felsefeleri gibi iç ve dış faktörlerin etkisi ile şekillenen beşeri bir yapı olarak ele alınır.

      Kültür burada endojen bir değişken olup örgüt içinde geliştirilmiş inanç ve değer yargılarından oluşmaktadır. Bu yaklaşıma göre örgütler, bir taraften mal ve hizmet üretirken, diğer taraftan kendi kültürlerini de kendi içlerinde üretmektedirler. Örgüt içinde oluşan bu kültürün yaratılmasında örgüt yapısı, büyüklüğü, kullanılan teknoloji, liderlik biçimi gibi hususlar etkili olmaktadır. Daha özgü bir ifade ile kültür, içinde bulunulduğu koşulların ve ilişkilerin oluşturduğu bir olgu olarak görülmektedir.

    5. Kültürü Örgütün Kendisi Olarak Gören Yaklaşımlar
    6. Bu yaklaşım kendi içinde üç ayrı model olarak ele alınabilir. Bu modellere göre kültür örgütte olan bir değişken değil, örgütün bizzat kendisidir. Böyle bir bakış açısından hareketle örgüt kültürünün sadece maddesel veriler ile değil , daha ziyade sembolik, ifadesel ve düşünsel verilerle incelenmesi uygun olacaktır.

      1. Örgütsel Özümleme (Organizational Cognition) Yaklaşımı
      2.  

        Bu yaklaşıma göre kültür, örgüt üyeleri tarafından paylaşılan özümsemeler veya bilgi ve inanç sistemlerinden oluşur. Söz konusu özümsemeler, değer yargıları ve inanç sistemleri ile bireylerin kendi dünyalarını ve içinde çalıştıkları örgüt yapılarını ve davranış biçimlerini ortaya koyar.

        Çalışmalarında Argryris ve Schienörgütlerden “bilişsel kuruluşlar (cognitive enterprises)” olarak bahsetmekte, akıl ve düşünce faktörlerini önemle vurgulamaktadır. Buna göre örgüt üyeleri sadece hareket eden, belli bir davranış ve tutum sergileyen canlılar olmayıp, aynı zamanda düşünen, iletişimde bulunan, paylaşan, ilişki kuran ve akıl yürüten varlıklardır.

        Bu yaklaşım örgütü bilgi sistemi ve bilgi yönrtimi (knowledge management) sistemi olarak görmekte ve bilginin erişim ve paylaşımı durumuna göre köklü örgüt kültürü oluşabilmektedir. Buna göre çok esnek bir yapıya sahip olan öğrenen örgüt yapıları çok yararlı olacaktır.

         

      3. Örgütsel Sembolizm (Organizational Symbolism) Yaklaşımı
      4.  

        Buna göre örgüt, tıpkı bir toplum gibi, ortak semboller ve ifadeler sistemidir. Örgüt üyelerinin deneyim ve yorumlarının oluşturduğu kültürel bir ortam işte bu semboller ve ifade biçimleri sayesinde mümkün olmaktadır. Bu yaklaşımın temelinde, örgüt bireylerinin ortamı yorunlama biçimleri ve bu konudaki tecrübelerinin davranışlarına yansıması yatmaktadır.

      5. Yapısal / Psikodinamik Yaklaşım

     

    Bu yaklaşıma göre örgüt kültürü, insanın beyni ile yarattığı belirgin sosyal düzenlemelerin, birbirine bağdaştırdığı biçimlerin oluşmasıdır. Yüzeyde görünen oluşumların arkasında insanın bilinç altının yarattığı düşünce kalıpları vardır ve yüzeydekiler kültürle ilgili yanıltıcı izlenimler verebilir. Burada örgüt, hedefe yönelik problem çözmeye yarayan bir araç olmaktan çok, bir nevi beşeri bir yapıdır. Örgütsel yapı ise bu beşeri yapının özelliklerine uygun olarak biçimlenecek, onun maddi görünümünü oluşturacaktır.

     

  5. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ MODELLERİ
  6. Birçok araştırmacı inceledikleri örgütlerde, değişik çevre şartlarına ve örgüt yapılarına göre şekillenmiş örgüt kültürlerinin olduğunu tespit etmişlerdir. Çevre koşullarının örgüt üzerindeki etkisine veya örgüt yapısını oluşturan hiyerarşi, yetki, haberleşme, kontrol gibi mekanizmaların kullanılma şekline ve derecesine göre pekçok örgütün değişik kültürlere sahip olduklarını keşfeden araştırmacılar, incelemede bulundukları kriterlere göre kendi modellerini oluşturmuşlardır. Aşağıda bu modeller arasından en önemlileri açıklanacaktır;

    1. Deal ve Kennedy Modeli

Terrence Deal ve Allan Kennedy çevrenin yalnızca örgüt yapısı üzerinde değil aynı zamanda örgüt kültürü üzerinde de büyük etkisi olduğunu ileri sürmüşlerdir. Yüzlerce işletme kültürü üzerinde yaptıkları araştırmalar sonucu örgütleri dört kültürel sınıflandırmaya ayırmışlardır. Bu sınıflandırmayı yaparken iki kriter üzerinde durmuşlardır. İlki, işletmenin stratejik kararlarına ilişkin çevresel belirsizlik derecesi, ikincisi ise, işletmenin aldığı kararların başarısına ilişkin çevreden edinilen geri bildirim hızı41. Bu kültürel sınıflar şunlardır;

  • Sert erkek, Maço kültürü (Tough-Guy, Macho culture)
  • Sıkı çalış/ Sert oyna kültürü (Work hard / Play hard culture)
  • Şirketin üzerine iddiaya gir kültürü (Bet-Your-Company culture)
  • Süreç kültürü (Process culture)

      1. Sert Erkek, Maço Kültürü
      2. Çevresel belirsizlik derecesinin yüksek dolayısıyla yüksek riskli karar vermenin olduğu ve geri beslemenin hızlı olduğu çevresel koşullarda ortaya çıkmaktadır. Bu tür


         

        41 Richard L. Daft, Management, 2nd Ed., The Dryden Press, U.S.A, 1991, s.79

        işletmeler yüksek riskli kararlardan çekinmeyen ve sonuçları hemen alan işletmelerdir. Bu yüzden, kavgaya tutuşan ve hemen netice alan sert erkek tiplemesi yapılmaktadır. Bu kültürü uygulayan işletmeler reklama, davetlere ve danışmanlığa önem verirler. Bu tür işletmelerde yıldız olan bireylerdir, gruplara veya takımlara önem verilmez. Maço kültürüne sahip başlıca sektörler reklam, film, inşaat ve kozmetik sektörleridir. Bu sektörlerde risk çok fazla ama aynı zamanda kazanç da çok fazla olabilmektedir. Özellikle film endüstrilerinde, çok büyük harcamalar yapılarak çekilen bir film maliyetinin iki katı kazanç bile sağlayabilirken bazı filmler de ise büyük zararlara uğranabilmektedir. Böyle bir kültürü benimseyen şirketler, hızlı ve cesur kararlar alabilen ve sonuçlarından çekinmeyen ve gerektiğinde başarısızlıklara da hazır olabilen çalışanlar isterler. Örgütün lideri konumunda olan tepe yöneticiler bu tür kültürlerde çok riskli kararları cesaretle alabildikleri için kahraman olarak görülürler. Maço kültürlerde uzun dönemli planlar yerine kısa dönemli başarılara çok daha fazla önem verilir. Ayrıca hatalardan ders almak ve planlar oluşturmak yerine çoğu zaman içgüdülere önem verilir.

      3. Sıkı Çalış / Sert Oyna Kültürü
      4. Bu kültürün genel özellikleri şöyledir42;

        Geri bildirimin hızlı olduğu ama riskin çok fazla olmadığı çevrelerde görülür. Bu kültürlerde alınan kararların risk derecesi düşük dolayısıyla getirileri de düşüktür, bu yüzden bu tür işletmelerde devamlı surette sıkı çalışarak ayakta kalma felsefesi hakimdir. Maço kültürünün aksine takımlar halinde ve organize biçimde çalışma hakimdir ve bu kültürde bu şekilde çok çalışarak yüksek satış hacmine ulaşan satıclar kahraman olurlar. Çalışanlar arasında düzenlenen yarışmalar, toplantılar ile amaç hep heyecanı canlı tutmaktır. Çünkü bu tür işletmelerde monotonluk, hantallık gibi durumlar başarısızlığa neden olur ve bu nedenle böyle durumlarda yaratıcı, dinamik ve heyecan katacak yeni üyeleri kültür içine almak ve heyecanını ve yaratıcılığını kaybeden üyeleri kültür dışına çıkarmak eğilimi vardır. Zira, canlılık ve heyecan sayesinde dış çevrede başarılı olabilmek ve rekabet edebilmek için gerekli olan sert


        42 Eren , s.103

        oynayabilme gücü korunmuş olur. Bu kültür, pazarlama yöntemi kuvvetli olan firmalarda ve satış organizasyonları başarıda önem taşıyan firmalarda gereklidir. Özellikle moda sektörü, fast-food işletmeleri, bilgisayar üretip pazarlayan şirketler, emlakçılık, otomobil satan firmalarda bu kültür hakimdir. Sıkı çalışmanın ve takım çalışmasının her türlü engeli aşacağına dair bir inanç vardır.

      5. Şirketin Üzerine Bahse Gir Kültürü
      6. Çevresel riski yüksek ve geri bildirim hızı düşük olan kültürdür. Bazı örgütler, büyük miktarlarda para ve zaman yatırımı gerektiren çevrelerde faaliyetlerde bulunurlar ve yatırımın başarılı olup olmadığını anlamak için yıllarca beklemek gerekir. Petrol endüstrisi ve NASA'yı da içeren uzay endüstrisi bu tür kültürlerin gelişmesine iyi birer örnektir. Petrol veya gaz sahası satın almak ve geliştirmek, yeni bir uçak tasarlamak geliştirmek ve satmaya çalışmak büyük miktarlarda para ve çok fazla sabır gerektirir. İlaç ve kimya endüstrileri de benzer özelliktedir. İşletmeler Ar-Ge'ye büyük yatırımlar yaparlar ve ürünlerini piyasaya sunmadan önce uzun yıllar test etmek zorundadırlar. Bu kültürde tecrübeye çok değer verilir. Kahramanlar, uzun zamandır bu işte çalışanlardır ve çok fazla teknik yeteneğe, azime ve sabra sahip kişiler olarak algılanırlar. "Gelişme en önemli ürünümüzdür", "Yarını bekliyemeyiz" gibi sloganlar benimsenir. Karar verme yavaştır ve uzlaşma gerektirir. Toplantılar en önemli tören sayılır. Raporlar genelde yazılı ve uzundur. Hem uzman hem yasal güce saygı duyulur ve yasal güç sahibi olan kişiler bu gücü çok uzun süre sonunda elde ederler. Genellikle, petrol, uzay sanayi, havacılık, araştırma-geliştirme bölümleri, madencilik işletmeleri ve orduda görülür. Bu tür işletmeler genellikle nakit sıkıntısı çekmekte ve konomik dalgalanmalardan olumsuz biçimde etkilenmektedir çünkü ekonmik krizlerde yeni ve büyük yatırımlarda bulunmak yerine biraz tasarrufa yönelmektedirler43.

         

         


        43 H. Joseph Reitz,Behavior in Organizations, 3rd Ed., Irwin Inc., U.S.A, 1987,s.551

      7. Süreç Kültürü

Çevrenin belirsizlik derecesinin düşük ve geri bildirim hızının da yavaş olduğu işletmelerin kültürüdür. Sonuçları, getiriyi ölçmek zordur, bu yüzden çalışanlar kararların nasıl alındığına ve işin nasıl yapıldığına konsantre olurlar. Burada, yöneticinin işin nasıl yapılacağına ilişkin belirledikleri prosedürlere büyük önem verilir ve bu prosedürler izlenir. Bu tür işletmeler genellikle, bankalar, sigorta şirketleri, kamu işletmeleri, eczacılık, finansal hizmet işletmeleridir44.

Süreç kültüründe, ayrıntıya ve kağıt çalışmasına büyük önem verilir. Bütüncülük, uygunluk, rutin, standartlar önemlidir. Teftiş ve denetim genel törenlerdendir. Unvanlar önemlidir, hiyerarşik seviyeler arası farklılıklar önemlidir. Ayakta kalanlar, sistem içinde kalma ve itilaftan kaçınma eğilimde olanlardır. Sisteme karşı gelen ve kaybeden insanlarla ilgili hikayeler vardır. Üniversitelerin broşürlerinde görülen sarmaşıkla kaplı bina resimleri de süreç kültürünün özelliklerini vurgular. Çekici, fonksiyonel, tarihi ve uzun zamandır orada45.

Bu dört kültürü birlikte aynı şekil içinde şöyle gösterebiliriz;

ÇEVRESEL BELİRSİZLİK DERECESİ

YÜKSEK DÜŞÜK


HIZLI Sert erkek Sıkı çalış

Maço kültürü Sert oyna


GERİ

BİLDİRİM YAVAŞ Şirketin üzerine Süreç

HIZI bahse gir Kültürü



44 Daft, s.82

45 Reitz, s.552

Dört değişik kültür özellikleriyle ilgili bir tablo aşağıda yer almaktadır46;


SERTERKEK SIKI ÇALIŞ ŞİRKETİN ÜZERİNE SÜREÇ

MAÇO SERT OYNA BAHİSE GİR

Bu kültüre Sert tavırları Çok iyi Uzun dönemli Kendi bölümleri

sahip üyelerin vardır. satıcıdırlar. belirsizliğe için tedbirli ve

ve / veya Bireysellerdir. Genellikle katlanırlar. koruyucudurlar.

kahramanların Ya hep ya hiç arkadaş Kararlarını iki Düzenli ve

davranışları riskine tahammül canlısıdırlar. defa kontrol dakiktirler

ederler. Takım halinde ederler. Detayları bulmada

Batıl inaçlıdırlar. problem çözerler Teknik açıdan iyidirler.

Batıl inaçları yeteneklidirler. Oluşturulmuş

yoktur. Yetkiye büyük prosedürleri

saygıları vardır takip ederler.

Personel veya İşleri kısa Büyük miktarda Yüksek kalitede İşyerine düzen

Kültürün gücü şekilde yaparlar. İşleri çabuk icatlar ve bilimde ve sistem

yapabilirler. ilerlemeler yapabilirler. getirirler.

Personel veya Geçmiş hatalardan Pratik çözüm İşleri yapmada Çok fazla

Kültürün ders almazlar ararlar. çok yavaştırlar. kırtasiyecilik

Zayıf tarafı Herşey kısa Kısa dönem Şirketleri kısa vardır.

dönemlidir. perspektiflidirler. dönemli ekonomik Uzun saatlerle

İşbirliğinin gücü Problem çözmek dalgalanmalardan ve sıkıcı

ihmal edilir. yerine eyleme olumsuz etkilenir işlerle

inanırlar. Nakit problemi vardır. uğraşırlar.

Üyelerin Moda elbiseler Giyimde aşırıdan Örgütsel rütbelerine Hiyerarşik

Ve/ veya giyerler. kaçınırlar. göre giyinirler. Sınıflarına göre

Kahramanların Şahsi evlerinde Şehire uzak Evleri hiyerarşik giyinirler.

Adetleri yaşarlar. yerlerde kalırlar. pozisyonlarına Apartmanlarda

Tenis gibi şahsi Futbol gibi takım Golf gibi sporları yaşarlar.

sporları severler. sporlarını severler. severler. Maraton gibi

Yalnız kalmaktan Beraber içmekten Eski üyeler yenilere sporları severler

hoşlanırlar. hoşlanırlar. yol gösterirler. Anılarını tartış-


mayı severler.

46 Luthans, s.568

İşletmeler, bu kültürlerden sadece birine sahip olabilir diyemeyiz. Örgüt yapısında değişik alt kültürler karma şekilde yer alabilir. Örneğin, bir işletmenin pazarlama bölümünde çok çalış sert oyna kültürü hakimken Ar-Ge bölümünde şirketin üzerine bahise gir kültürü egemen olabilir. Ancak işletmenin içinde bulunduğu sektöre göre bunlardan bir tanesinin daha baskın olduğu bir gerçektir. İşletme fonksiyonlarının nitelikleri çok çeşitli kültürler gerektiriyorsa örgütsel kültür yapılarını işletme fonksiyonlarının gereği ve özelliklerine göre farklı oluşturup birbirleri ile koordine etmelidir47.

    1. Handy Modeli
    2. William Handy, bir psikolog olan Harrison'ın çalışmalarına dayanarak değişik örgüt kültürleri olduğunu belirlemiştir. Buna göre dört değişik örgüt kültürü sınıflandırmasına gitmiştir48.

      1. Güç Kültürü
      2. Pek çok küçük işletme merkezileşmiş güç kültürünü kullanmaktadır. Bu sanki bir ağa hükmeden örümcek gibidir. Ağ içindeki herşey merkezi güç kaynağına bağlıdır. Güç merkezi bir birimden yada gruptan yayılır. Bireylerin karar verme yetkileri yoktur. Bir uzman veya fonksiyonel yapı olabilir ama merkezden gelen müdahaleler ile merkezi kontrol sağlanır. Örgüt merkezi gücün yeteneğine ve muhakemesine bağlıdır. Eğer bu zayıf ise örgüt sorunlar yaşar. Güç örgütü büyüdükçe, eğer merkezin müdahale edici ve koordinasyon sağlayıcı rolünü sürdürmesi olanaksızlaşıyorsa merkezi kültür parçalanır. Oluşan büyük organizasyon bölümlemeye ihtiyaç duyabilir. Bu kültürde bireyler güç yönelimli olduğu sürece başarılı olurlar.

         


        47 Eren, s.10

        48 Chris Jarvis, Typologies of Organizational Culture,1999, http://sol.brunel.ac.uk/~jarvis/bola/culture/harrison.html

      3. Rol Kültürü
      4. Genellikle bürokrasi olarak bilinir. Temel taşları olan departmanlar fonksiyonları ve uzmanlıkları temsil eder. Departmanlar içi ve arası çalışmalar, prosedürler, rol tanımları ve yetki tanımları ile kontrol edilmektedir. Haberleşme yapıları, sistem ve ürünler iyi tanımlanmıştır. Süreç ile ilgili kararlar ve çatışmaların çözümleri için mekanizmalar ve kurallar vardır. koordinasyon tepe yönetimindedir. Kişiler, fonksiyonları yerine getirebilme yeteneklerine göre rollere atanırlar. Bu Weber'in bürokrasisine oldukça benzemektedir. Gerekli performans rol ve fonksiyonel pozisyon ile ilgilidir. Rolün üzerinde performans beklenmez ve bu zarar verici olabilir. Eğer ölçek ekonomileri esneklikten daha önemli ise veya teknik uzmanlık ürün geliştirme veya ürün maliyetinden daha önemli ise rol kültürü uygundur. Rol kültürü nispeten durgun çevrelerde gelişme eğilimindedir. Tahmin edilebilirlik, standardizasyon ve sürekliliğe önem verilir. Rol kültüründe değişime uyum sağlama zor olsa da kuralların ve prosedürlerin değişen şartları karşılayamayacağı açıktır. Burns ve Stalker yaptıkları çalışmalarda mekanik örgütlerin dinamik sektörlerde pekçok sorunlarla karşılaştıklarını ortaya koymuşlardır. Bu kültürde çalışanların işinde risk yoktur ve herşey öncedeb bellidir. Güç bireylerde değil pozisyonlardadır. Genellikle bürokrasinin yoğun olduğu bankalarda, sigorta şirketlerinde ve resmi kuruluşlarda görülür.

      5. Görev Kültürü
      6. Bu kültürü bir ağ içerisindeki küçük deliklerde yer alan hücrelerin oluşturduğu bir kültür olarak düşünebiliriz. Örgütlerdeki küçük takımlar yaklaşımıdır. Ağ organizasyonu- bir projeyi yürütmek için birlikte çalışan küçük örgütler. Dolayısıyla büyük organizasyon herbiri kendine göre bir katkısı olan yüzlerce küçük örgütlerden oluşmaktadır. Devamlı değişen veya anlaşmalı takımlardan oluşan proje yönelimli matris organizasyonlar. Takım veya hücre teknolojileri bu sınıflamaya girer. İşlerin yapılmasına ve sonuçlara önem verilir. Hangi seviyede biraraya getirilmiş olursa olsun doğru kişilere kaynaklar ve karar verme yetkisi verilir.

         

        Çalışanlar işlerini kendi kendilerine kontrol edebilmeleri suretiyle güçlendirilmiştir. Görevlerde, takım oluşturmada ve iş ilişkilerinde statüden çok yeterlilik aranır. Takım kültürü esnek ve adapte edilebilirdir. Takımlar belirli amaçlar doğrultusunda oluşturulurlar. Takım oluşturma, projenin seviyesine göre değişir. Takım esnektir ve çevreye karşı hassastır. Müşteriye cevap verebilme önemlidir. Ölçek ekonomilerindeki zorluklar, bilginin paylaşılmasında ve koordinasyonda bilgisayar iletişimi ve bilgi sistemlerinin kullanılmasıyla kolaylaşır. Takımlar, yaratıcılık ve problem çözebilmek için sinerji oluşturur. Bu tür yapılarda bazen proje liderleri arasında kaynak tahsisi gibi konularda anlaşmazlık olabilir böyle durumlarda merkezden müdahaleler gelir ve görev kültürünün yerini güç kültürü almaya başlar. Özellikle Ar-Ge departmanlarında ve danışmanlık şirketlerinde bu kültüre rastlanır.

      7. Birey Kültürü

      Bu kültürde merkezi nokta bireydir. Eğer bir yapı varsa, bu bireylere hizmet için vardır. Eğer bireylerden oluşan bir grup kendi işlerini yapmak için bir ofiste biraraya gelmeye karar vermişlerse bu birey kültürüdür. Bu kültür sadece oradaki insanlar için vardır başka bir amaç taşımaz. Bu kültür, özel gruplar için kabul edilebilir tek örgüttür. Çalışanların nasıl çalışacakları konusunda kendi değerleri vardır. Bireysel kültüre sahip çalışanlara diğer kültürlerde çalışan ama kendi kültürlerini kullanan bir şekilde rastlanır. Örgüt içindeki pozisyonunu yitirmemek için ne yapması gerekiyorsa yapan uzman esasında örgütü kendi kariyeri ve özel istekleri için kullanabileceği bir yapı olarak görür. Bu tür kültürlere örnek olarak bazı danışmanlık firmaları ve avukatlar odası verilebilir.

    3. Kilmann Modeli
    4. Kilmann'a göre, çalışanların günlük yaptığı işlerde kültürün izleri rahatlıkla görülebilmektedir, diğer bir değişle kültür örgütsel bürokrasiyi yorumlamada ön plana çıkmaktadır. Örgütteki haberleşme, karar alma, hiyerarşi gibi yapısal unsurların çalışanların iş görme arzularını ve verimlerini de etkilediği açıktır. Kilmann buna göre kültürü iki sınıfa ayırmıştır;

      1. Bürokratik Kültürler
      2. Özellikle geçmişte pek çok işletmede hakim olan, bugün de klasik yaklaşımla yönetilen örgütlerdeki kültür biçimidir. Bu tür kültürlerde hiyerarşik yapılara bağlı kalınır, merkezi yönetim vardır, iş tanımları ve çalışanların yetki ve sorumlulukları açık seçik belirlenmiştir. Çalışanlar yakından kontrol edilir. Bu kültürlere sahip olan firmalar belli bir büyüklüğe ulaşmış, olgunlaşmış ve oturmuş işletmelerdir. Bu yüzden geçmişten beri uyguladıkları yöntemlerden vazgeçmek istemezler. Böyle bir kültürü değiştirmek de oldukça zordur.

      3. Yenilikçi Kültürler

      Bugün pek çok şirketin sahip olduğu ve hızlı ve sürekli bir şekilde değişen çevre koşullarına uyum sağlamaya yardımcı olan kültürdür. Artık burada bürokratik bir kültürden söz edilemez çünkü değişen dünyada firmaların yeniliklere ayak uydurabilmesi için dinamik bir yapıya sahip olması gerekmektedir. Bu kültürün liderleri yenilikçi, atak, girişimci ve değişimden hoşlanan kişilerdir. Örgütün kültüründe, yaratıcılık, değişim ve başarı için yenilik vardır. Bu kültürdeki insanlar işleri sırasında bürokratik engellere takılmak istemezler. Kilmann'a göre bu yenilikçi örgüt kültürü değişen koşullarda işletmeye rekabet etme gücünü veren sosyal bir enerji oluşturur.

    5. Ouchi'nin "Z" Kültürü Modeli
    6. William Ouchi "Z" kültürü modelinde katılımcı bir yapıya sahip olan Japon yönetim tarzını Amerikan yönetim tarzı ile birleştirerek yeni bir yaklaşım ortaya koymuştur. Günümüzde pekçok Amerikan şirketi, işletmelerinde bazı yapısal değişikliklere giderek Japon şirketlerinin kültür özelliklerinden bazılarını kendilerine adapte etmeye çalışmaktadır. Bunu yapmalarının sebebi Japon şirketlerinin, bireylerden daha fazla verim alabilmeleridir49.


      49 Luthans ss.574-576

      Z tipi kültürde Japon kültüründe olduğu gibi uzun dönemli istihdama önem verilmektedir. Karar almada katılımcılık da yine bu kültürde ön plana çıkmaktadır. Amerikan tarzına uyarlanmış Z kültürü modelinde açık ofis sistemleri kurulması ve biçimsel olmayan kontrol sistemleri uygulanabilmektedir. Yine bu kültürde, yatay ve dikey rotasyon sistemleri uygulanmaktadır. Ama bu sistem Japonlarda olduğu gibi tüm departmanlar arasında değil sadece teknik bölümler veya idari bölümlerin kendi aralarında olmaktadır. Bu modelde personel tüm çevre bağımlılıkları ve ailesi ile birlikte ele alınmaktadır. Bu şekilde çalışanın firmaya katkısı ve bağlılığı arttırılmaktadır. Aşağıdaki tabloda üç kültürün değerleri karşılaştırılarak gösterilmiştir50.


      Amerikan Tarzı Örgüt Amerikan Tarzına Uyarlanmış Japon Tarzı Örgüt

      Kültürü Değerleri Örgüt Kültürü Değerleri Kültürü Değerleri


      Kısa dönem istihdam Uzun dönem istihdam Hayat boyu istihdam

      Bireysel karar verme Fikir ve görüş birliğine Fikir ve görüş birliğine

      dayanan kararlar dayanan kararlar

      Bireysel sorumluluk Bireysel sorumluluk Müşterek sorumluluk

      Hızlı değerleme ve terfi Yavaş değerleme ve terfi Yavaş değerleme, terfi

      Biçimselleştirilmiş ve Kapalı, biçimselleştirilmemiş Kapalı ve biçimsel

      açık kontrol kontrol ile açık ve olmayan kontrol

      biçimselleştirilmiş kontrolü

      birlikte uygulama

      Uzmanlaştırılmış mesleki Orta ölçüde uzmanlaştırılımış Uzmanlaştırılmamış

      kariyer ve terfi mesleki terfi mesleki terfi

      Birey ile aile hayatı Çalışanı tüm çevre Çalışanı bağlı olduğu

      iş hayatından ayrılmıştır bağlılıkları ve ailesi ile tüm sistemlerle ele

      birlikte ele alma alma


       

       


      50 Eren,ss.106-109

    7. Hofstede Modeli
    8. Bilindiği gibi, ülke toplumlarının kültürel değerlerinin büyük bir kısmı o ülkede faaliyette bulunan örgütlere yansımaktadır. Toplumsal değerler haricinde bir kısım değerler ise o örgütün kendine has alt kültürlerini oluşturmakla beraber yoğun biçimde örgüt, içinde bulunduğu toplumdan etkilenmektedir. Bu yüzden çeşitli ülkelerdeki örgütlerin yapıları da kültür farklılığından dolayı birbirinden farklı olmaktadır.Hollanda'lı bir sosyal bilimci olan Geert Hofstede'nin çalışması ulusların kültürel değerlerinin değişik boyutlarda incelenmesinden elde edilen sonuçları içermektedir. Hofstede'ye göre bu şekilde dört boyut bulunmaktadır. Bunlar; 1-Güç uzaklığı 2-Belirsizlikten kaçınma 3-Bireysellik 4-Erkeksilik.

      1. Güç Uzaklığı
      2. Güç uzaklığı toplumlarda bireyler arasında gücün eşit şekilde dağılıp dağılmadığı ile ilgilidir. Bu boyuta göre örgütsel yapıdaki özellikler birbirnden oldukça farklılık gösterebilir. Güç uzaklığı az olan ülkelerde çalışanlar daha bağımsızdır ve demokratik bir yönetim tarzı istemektedir. Güç uzaklığı fazla olan ülkelerde otokratik bir yönetim tarzı benimsenmektedir. Aşağıdaki tabloda güç uzaklığı boyutuna göre değişik ülkelerdeki örgüt üyelerinin benimsediği yapılar yer almaktadır51.


        GÜÇ UZAKLIĞI

        AZ ÇOK

        Avusturya, Danimarka, İsrail Brezilya, Hong Kong, Hindistan


        İsveç, A.B.D Meksika, Filipinler

        - Az merkezileşme - Çok merkezileşme

        - Az seviyeli hiyerarşi - Çok seviyeli hiyerarşi

        -Az sayıda üst seviye personel - Çok sayıda üst seviye personel

        -Ücret farklılıkları az -Ücret farklılıkları çok

        -Büro personeliyle işçiler - Büro personeli işçilerden

        aynı değerdedir daha değerlidir


        51 Hellriegel, Slocum, Woodman, s.470

      3. Belirsizlikten Kaçınma
      4. Bu boyut bir toplumdaki bireylerin belirsiz ve değişken durumlar karşısında kendilerini nasıl hissettikleri ve bunlardan kaçınmak için neler yaptıkları ile ilgilidir. Belirsizlikten kaçınma derecesi fazla olan kültürlerde, örgütler pek çok yazılı kurallar ve prosedürlere sahip olma eğilimindedir. Aşağıdaki tabloda bu boyut zıt kültürlerde incelenmiştir52.


        BELİRSİZLİKTEN KAÇINMA

        AZ ÇOK

        Hong Kong, Danimarka, İngiltere Fransa,Yunanistan, Japonya


        İsveç, A.B.D Peru, Portekiz

        - Düşük görev yapısı - Yüksek görev yapısı

        - Az sayıda yazılı kural - Çok sayıda yazılı kural

        -Az sayıda uzman - Çok sayıda uzman

        -Risk almaya fazla isteklilik -Risk almaya az isteklilik

        -Az sayıda geleneksel - Çok sayıda

        davranış davranış


      5. Bireysellik
      6. Bireysellik, insanların sadece kendileri ve ailelerinin çıkarını gözetme eğilimidir. Kollektiflik ise bir gruba ait olma ve o gruba sadık olma eğilimidir. Hofstede yaptığı çalışmalarda zengin ülkelerin genellikle bireysellik ağırlıklı, fakir ülkelerin ise kollektiflik ağırlıklı olduğunu tespit etmiştir53.

         


        52 Hellriegel, Slocum, Woodman, ss.470-471

        53 Richard Hodgetts, Fred Luthans, International Management, 3rd Ed., McGraw-Hill, 1996, s.103

      7. Erkeksilik

Hofstede, erkeksiliği bir toplumda baskın değerlerin para ve başarı olduğu durum olarak tanımlar. Kadınsılık ise bir toplumda başkalarıyla ve hayatın kalitesiyle ilgilenmenin baskın olduğu durumdur. Japonya gibi erkeksiliğin fazla olduğu toplumlarda başarıya, üne, kazanca ve rekabete büyük önem verilir. Başarı kriteri ün ve zenginliktir. Norveç gibi erkeksiliği düşük ülkelerde işbirliğine, arkadaşlık havasına ve iş güvenliğine büyük önem verilir54.

 

  1. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN OLUŞMASI VE SÜRDÜRÜLMESİ
  2.  

    Örgütün başlangıç kültüründe kurucu sahibinin eğilimleri ve kişisel inanç ve değerleri başlıca etkendirler. Kurucular, örgütün ne olacağı konusunda bir vizyon sahibidir ve önceki gelenek ve ideolojilerden bağımsızdır. Yeni örgütlerin,genellikle tipik özellikleri olan küçük ve basıt bir yapı, kurucunun vizyonunu örgütün diğer üyelerine aktarmayı kolaylaştırır. Örneğin, Microsoft’un kültürü büyük ölçüde kurucusu ve günümüzdeki tepe yöneticisi olan Bill Gates’in etkisi ile oluşmuştur. Birey olarak Gates, saldırgan, rekabetçi ve son derece disiplinli bir kişiliğe sahiptir. Bunlar, başında bulunduğu yazılım devini anlatmak için genellikle kullanılan ifadelerin aynısıdır.

    Kültür bir kere oluştu mu, örgüt içindeki faaliyetler bu kültürün tüm çalışanlara bir dizi benzer deneyimler aktarılarak onun iyice yerleşmesine ve korunmasına hizmet eder. Seçim süreci, performans değerleme kriteri, ödüllendirme şekilleri, eğitim ve kariyer geliştirme faaliyetleri, terfi prosedürleri çalışanların örgüt kültürüne uyumunu sağlar; onu destekleyenleri ödüllendirir, köstekleyenleri cezalandırır ve hatta işlerine son verir. Örgüt kültürünün devamlılığının sağlanmasında özellikle üç faktörün büyük etkisi vardır. Bunlar seçim prosedürleri, tepe yöneticilerin faaliyetleri ve uygulanan sosyalleşme metodlarıdır.


    54 Hodgetts, Luthans, s.104

    Başlangıç örgüt kültürü kurucunun felsefesinden kaynaklanır. Bu da personel seçiminde kullanılan kriterleri büyük ölçüde etkiler. Tepe yöneticilerinin faaliyetleri örgüt içinde kabul edilebilir davranış biçimlerinden genel bir iklim oluşturur. Örgüt üyelerinin sosyalleşmesi, bir taraftan yeni elemanların taşıdığı değerlerin örgüt kültürüne uygunluk derecesine, diğer taraftan da tepe yönetimin seçtiği sosyalleştirme metodlarına bağlı olacaktır.

     

  3. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN DEĞİŞİMİ

 

Örgüt kültürünün, örgütsel amaçları destekleyip desteklememesi, devamlı kalite iyileştirmesini teşvik edip etmemesi veya öğrenen örgütü yaratıp yaratmaması gibi hususlar tahlil edilebilir. Sonucun olumsuz çıkması durumunda örgüt kültürünün değişimi gündeme gelir. Günümüzde örgüt kültürünün değiştirilmesi ile örgütsel performansın yükseleceğine inanan yönetici sayısı oldukça fazladır. Ancak böyle bir değişimin başarılı olabilmesi için tepe yöneticisi, mevcut kültürden hoşnut olabilecek diğer yönetici ve çalışanların desteğini kazanmalıdır.

R.Kilmann’a göre , aşağıdaki dört neden örgüt kültüründe değişime neden olmaktadır.55

1.Örgüt kültürü, örgütün temel amaçlarını destekler nitelikte değilse;

2.Örgüt kültürü, örgütün başarısını itici bir güç olarak harekete geçiremiyorsa;

3.Örgüt kültürü, örgütteki çıkar grupların işletme çıkarları ile örtüşmesini ve örgütteki çıkar grupları arasında uyumu sağlayamıyorsa;

4.Örgüt kültürü, örgüt bireylerine örgütün karmaşık sorunlarını ele almaya ve çözüm üretmeye yönlendirici katılımcı bir ortam oluşturmuyorsa örgüt kültürünün değişimi kaçınılmaz hale gelir.


55 Erol Eren,s.117.

Her değişim reçetesi yöneticilere ve diğer örgüt bireylerine her şeyden evvel mevcut kültürü analiz etmeyi önermektedir. Bunun dışında, araştırmacılar kültürü değiştirmenin en iyi yolu konusunda mutabakat sağlamış değildirler. Bir değişim modeli örgüt kültüründe istenilen değişimi sağlayabilmek için takip edilecek aşamaları şöyle sıralar:56

  1. Örgüt geleceğinin açık bir vizyonunun ifade edilmesi ve ona ulaştıracak örgüt kültürünün tanımlanması;
  2. Tepe yönetimin desteğinin sağlanması;
  3. Tepe yöneticiler tarafından çalışanlar için arzu ettikleri değerleri, beklentileri ve davranış biçimlerini içeren yeni bir kültürün belirlenmesi;
  4. Örgütsel yapıda, insan kaynakları sisteminde, yönetim tarzı ve uygulamalarında kültürel değişime destekleyecek değişikliklerin yapılması. Esnek, insan odaklı bir kültür amaçlanıyorsa, yöneticiler çalışanların karar alma sürecine katılımlarını teşvik etmeli, değerlendirme ve ödüllendirmeyi bu kritere göre gerçekleştirmelidir. Yok, eğer daha otoriter,üretim odaklı bir kültür yaratılmak isteniyorsa, yöneticiler çalışanlarınotoriteye itaatini ve uzmanlığı teşvik etmeli, değerlendirme ve ödüllendirmeyi buna göre yapmalıdır.
  5. Yeni alınacak personelin bu yeni kültüre uyum sağlayacak şekilde seçimi ve sosyalleştirilmesi. Mevcut personelden uym sağlayamayanlar eğitilmeli veya işlerine son verilmelidir. 57

Kilmann’ın kültürel değişim için öne sürdüğü aşamalar daha farklıdır:58

  1. Gerçek normların belirlenmesi:Bu aşamada örgüt üyelerinin örgüt içindeki tutum ve davranışlarını yönlendirdiğini düşündükleri bazı değer, inanç, kalıp ve kabulleri yazmaları istenir.

  2. Yeni beklentilerin araştırılması: örgüt üyelerinden örgütün vizyonunun ve doğru olacak davranış kalıplarının tartışarak oluşturmaları istenir.

    56 J.R.Gordon,ss.482-483.

    57 İki örgütün birleşmesi veya radikal kültür değişimi büyük olasılıkla eski zihniyetli bir kısım çalışanların işten çıkarılması ile sonuçlanacaktır.

    58 Erol Eren, s.118.

  3. Yeni normların oluşturulması: bu aşamada örgüt bireylarinin örgüt başarısını sağlayacak yani değer, inanç, standart ve varsayımları belirleyıp tartışmaları istenir.
  4. Kültür boşluklarının saptanması: mevcut normlarla arzu edilen normlar mukayese edilir, aralarındaki farklılıklar tesbit edilir ve yeni normların kabulünü sağlamak için planlar yapılır.

Kültür boşluklarının doldurulması: bir kültür şokuna sebebiyet vermeden, mevcut normların arzu edilen yeni normlara doğru evrimini başlatmak için harekete geçilir.

Bir başka model, kendi varlığını sürdürmek isteyen kültürlerde değişimin nasıl mümküm olabileceğini şu şekilde ortaya koymaktadır;

Belli bir davranış ortaya çıktığında (1)yöneticiler ve çalışanlar onun mevcut kültüre uygunluğu durumunda doğrular (2). Daha sonra bu davranış biçiminin özelliklerini örgüt içindeki ve dışındaki bireylere iletirler(3). Yeni eleman alımlarında yöneticiler, bu kültüre uygun eleman almaya ve sosyalleştirmeye gayret ederler (4) ve uygun olmayanları çıkartırlar.

Bu modele göre örgüt kültürünün değişmesi numaralandırılmış noktalardan herhangi birisine müdahele edilmesi ile mümkün olabilir.Örneğin, herhangi bir mevcut davranışın doğrulanmaması, onun ve sonuç itibariyle bu süreçte kültürün değişmesine neden olur.

Bazı araştırmacılar farklı kültürlerin değişimini sağlamak için çok farklı süreçlere ihtiyaç duyulabileceğini ileri sürerler. Bu süreçler Örgütün bulunduğu gelişme sahfasına, değişim yeteneğine, farklı kültürel oluşumlar konusundaki deneyimleri ve tarihi gibi etkenlerden dolayı farklılık gösterecektir.

Toyohiro Kono’ya göre örgüt kültürü üç biçimde değişebilir. Birincisi, zorlama ve saldırgan davranışlarla, ikincisi, uygun olan bir bölümde pilot çalışma yapıp deneyim kazandıktan sonra tüm örgüte yayma ile ve üçüncüsü, yapıyı, kuralları ve yönetim süreç ve mekanizmalarını değiştirme ile gerçekleşecektir.

 

 

  1. SONUÇ

Örgütlerinde toplumlar gibi kendilerine has kültürleri vardır. Örgütlerde bu kültürler belli şekillerde ve belli aşamalarda ifade edilir. Görülebilen simgeler, hissedilen değerler ve en dipte yatan temel varsayımlar bunlardan en önemlileridir.

Örgüt kültürünün yayılması ve yeni gelen çalışanlara da aktarılabilmesi için bazı araçlardan faydalanılır. Örneğin hikayeler, kahramanlar, destanlar gibi. Bu gibi araçlar sayesinde hem örgütte işlerin nasıl yapıldığı daha somut bir şekilde anlaşılmış olur hem de misyon ve vizyon gibi kavramlar daha iyi kavranır.

Örgüt kültürü belli başlı tipleri vardır fakat hiçbir zaman bir örgüt mutlaka bu kültür tiplerinden yalnızca birine sahip olacak diye bir zorunluluk yoktur. Bu kültür tiplerinden birden fazlasına sahip olabilir. Ayrıca bir örgütün baskın kültürü yanı sıra daha farklı alt kültürlere de sahip olabilir.

Örgütlerin sahip oldukları kültüre göre farklı yapıları da olabilir. Burada temel konu kültürün mü yapıya göre yoksa yapının kültüre göre seçilmesi gerektiğidir. Örnekler göstermiştir ki bu seçim genellikle durumsal bir olgudur. Bazı durumlarda sahip olunan kültüre göre bir yapı seçilmesi daha uygun olacakken, bir kısım durumlarda ise kültür, örgütün sahip olması gereken yapıyı engellediği için yapıya göre bir kültür oluşturulur.

Her ne olursa olsun örgüt kültürü bir örgütü şekillendiren ve ona hayat vererek rakipleri arasında ona farkedilme şansı yaratabilecek önemli bir etkendir.

 

 

 

 

 

KAYNAKÇA

ATAMAN Göksel, Örgüt Kültürü ve Stratejik Uyum Sorunu, Doktora Tezi, İstanbul, 1994

DAFT L. Richard, Management, 2nd Ed., The Dryden Press, U.S.A, 1991

DİNÇER Ömer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Yayınevi, No:659, 5. Baskı, İstanbul, 1998

EREN Erol, Örgütsel Davranış ve Örgüt Psikolojisi, 5.Baskı, Beta Yayınları, İstanbul, 1998

GORDON Judith R., Organzaitional Behavior, 5.Baskı, Prentice-Hall, USA, 1996

HELLRIEGEL Don, SLOCUM,Jr. John W., WOODMAN Richard W., Organizational Behavior, 7.Baskı, West Publishing Co. ,USA, 1995

HODGETTS Richard, LUTHANS Fred, International Management, 3rd Ed., McGraw-Hill, 1996

HUNT James G., OSBORN Richard G., SCHERMERHORN, Jr John R.,Organizational Behavior, 6.Baskı, John Wiley &Sons Co. USA, 1997

HUNT David Marshall, ROBERTS Karlene H., Organizational Behaviour, PWS Kent Publishing Company, U.S.A, 1991

HUNGER J. David, WHEELEN Thomas L., Strategic Management and Business Policy, Addison-Wesley Publishing Company, U.S.A, 1995

JARVIS Chris, Typologies of Organizational Culture, 1999, http://sol.brunel.ac.uk/~jarvis/bola/culture/harrison.html

LUTHANS Fred, Organizational Behavior, 6.Baskı, McGraw-Hill, Singapore, 1992

NELSON Debra L., QUİCK James C., Organizational Behavior, West Publishing Co. , USA, 1994

REITZ H. Joseph, Behavior in Organizations, 3rd Ed., Irwin Inc., U.S.A, 1987

ROBBINS Stephen, Organizational Behavior, 7.Baskı, Prentice-Hall, USA, 1996

SABUNCUOĞLU Zeyyat, TÜZ Melek Örgütsel Psikoloji, 3.Baskı,Yayın No: 464, ALFA Yayınları, Bursa,1998

SZILAGYI Jr. Andrew D. , WALLACE Marc J., Jr.,Organizational Behavior And Performance, 4.Baskı,Scott Foresman And Co., USA, 1987

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

İÇİNDEKİLER i

 

İÇİNDEKİLER………………………………………………………………………...i

1 GİRİŞ *

2 KÜLTÜR KAVRAMI *

3 ÖRGÜTSEL KÜLTÜR *

3.1 Güçlü ve Zayıf Kültürler *

3.2 Örgütsel Kültürün Fonksiyonları *

3.3 Örgütsel Kültürün Çeţitleri *

3.4 Örgüt Kültürünün Unsurları *

3.4.1 Değerler *

3.4.2 Varsayımlar *

3.4.3 Normlar *

3.4.4 İnançlar *

3.4.5 Hikayeler *

3.4.6 Semboller *

3.4.7 Kahramanlar *

3.4.8 Adetler, Törenler *

3.5 Örgütsel Sosyalizasyon *

4 ÖRGÜT KÜLTÜRÜ KAVRAMININ GÜNDEME GELMESİ *

5 ÖRGÜT KÜLTÜRÜ İLE İLGİLİ YAKLAŞIMLAR *

5.1 Karşılaştırmalı Yönetim Yaklaşımında (Comparative Management Approach) Örgüt Kültürü *

5.2 Durumsallık Yaklaşımında Örgüt Kültürü *

5.3 Kültürü Örgütün Kendisi Olarak Gören Yaklaşımlar *

5.3.1 Örgütsel Özümleme (Organizational Cognition) Yaklaşımı *

5.3.2 Örgütsel Sembolizm (Organizational Symbolism) Yaklaşımı *

5.3.3 Yapısal / Psikodinamik Yaklaşım *

6 ÖRGÜT KÜLTÜRÜ MODELLERİ *

6.1 Deal ve Kennedy Modeli *

6.1.1 Sert Erkek, Maço Kültürü *

6.1.2 Sıkı Çalış / Sert Oyna Kültürü *

ii

6.1.3 Ţirketin Üzerine Bahse Gir Kültürü *

6.1.4 Süreç Kültürü *

6.2 Handy Modeli *

6.2.1 Güç Kültürü *

6.2.2 Rol Kültürü *

6.2.3 Görev Kültürü *

6.2.4 Birey Kültürü *

6.3 Kilmann Modeli *

6.3.1 Bürokratik Kültürler *

6.3.2 Yenilikçi Kültürler *

6.4 Ouchi'nin "Z" Kültürü Modeli *

6.5 Hofstede Modeli *

6.5.1 Güç Uzaklığı *

6.5.2 Belirsizlikten Kaçınma *

6.5.3 Bireysellik *

6.5.4 Erkeksilik *

7 ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN OLUŢMASI VE SÜRDÜRÜLMESÝ *

8 ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN DEĞİŞİMİ *

9 SONUÇ *

KAYNAKÇA *